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従業員の様子を見に来た店主の妻が…。【Video Code:NSPS-567 】 🌍 Thanks for 73k Followers! ❤️ I'll keep sharing the best "Daily Eroticism". 👇 ”New” Full Access Guide 🇺🇸🇬🇧Check Bi🇹🇭 คลิกดูคู่มือ 🇪🇸 Guía aquí🇧🇷 Guia aqu 🇹🇷 Sabit gönderiye #ながえスタイル #J_AV #Realism #日常のエロス

蜷川エロ右衛門

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Anya Rossi• Live Now

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【イオンモール熊本の爆発社長が会見】イオンの吉田昭夫社長は29日、イオンモール熊本の爆発について熊本市内で会見を開いた。 🔸 これまでに3人が死亡し、心肺停止が1人、救急搬送者が4人。未だ安否の確認が取れていないのが3人となっている。 🔸 ガス爆発とは特定できていないが、その可能性が非常に高い。だが、正確な情報は出ておらず、推測では言えない。原因究明へ最善の努力をする。 🔸 地震発生時は約3000人が来店していた。従業員を合わせると約4000人いた。地震後、午後5時ごろには避難が完了した。 🔸 爆発があったのは午後5時50分ごろ。館内に従業員がいた理由は不明。 ※映像は消防庁が公開した救助捜索中の建物内の様子。

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Sputnik 日本

2,185,865 views • 2 months ago

またかよ...とんでもないだろこれ 9月3日、北京のスシローで座席に座った親が子供に排尿させる事件が。 →目撃した客は、すぐ店員に報告。 →ところがウェイターは、その場を2度も通り過ぎながら何もしなかった。 →後になって出てきた説明が、「その従業員には止める権限がなかった」 ……いや、何それ。目の前で店の座席に排尿しているんだぞ？「やめてください」の一言すら言えないのか？店側は事態を把握した後、座席を交換して消毒。使われた食器も衛生上のリスクを理由に、すべて廃棄したという。そこは当然だろ。目の前で明らかにおかしなことが起きているのに、「自分には権限がない」で見て見ぬふり。しかし、本当に異常なのは親が子供に店内で排尿させたこと。飲食店で信じがたい。一体どうなってんだ？！

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TotalNewsWorld

61,226 views • 29 days ago

テレ東系列で本日夜6時25分放送です！ ⭐️グルメに詳しいリアル孤独のグルメさんの行きつけ穴場店についていく！テレビ初登場の絶品食堂を公開！ ⭐️来日約1年のネパール出身従業員&70歳店主…親子のような2人が奮闘！無人カメラがとらえた厨房ドキュメント！ぜひご覧下さい！ #有吉の深掘り大調査

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有吉の深掘り大調査

95,470 views • 1 year ago

イングランド🇬🇧にて。最近、脳がバグるかと思うくらい、当然のように万引きをする様子がXでも散見されます。店員っぽいこの女性はこの男に、住所が無いならハロワで住所を一時登録でもして仕事を見つけろと言いますが、この男は完全にナメた様子で万引きを続ける。（英国では、ホームレスでも仕事が見つけられるようにハロワのようなところが一時的に求職用に登録住所を貸してくれる）まさにこの店員さんのような正しく生きる正直者がバカを見る社会になりつつあるようです。ただ、「犯罪するなら日本でやるか。刑罰も軽いし」みたいなノリでやって来た東南アジア人が不起訴になっているのを見ると、こういう英国の現状は日本人として他人事には思えません。

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日本人はもう少し怒れ

31,539 views • 6 days ago

【ミャンマー人が告訴“日常的暴力”】「ご主人様は誰だ」｜北海道・京極町の農業法人で特定技能労働者として働いていたミャンマー人男性が、日常的に暴力を受けていたとして、法人関係者2人を暴行と傷害の疑いで刑事告訴金属製の棒で頭や腕などを繰り返し殴られるなどの暴行を受けたと訴え ▼“日常的な暴力”の内容は… 農業法人の関係者「日本の法律ってそうやって決まっているんだ。わからんか、このやろう」「ちょっと来い、来いってだから。教えてやっから」別の日には… 農業法人の関係者「日本のご主人様は誰だ。お前たちの先生は誰だ、お金くれる人は誰だ」「そんなんだったら明日から休憩しないで仕事せえ。休憩も休みもやらんから。やれるんならやれ」「なんだったら別のやつ呼んで、お前らみんな辞めさせてもいいんだぞ」「インドネシアに全部取り換えてもいいんだぞ」札幌地域労働組合は農業法人で働いていたミャンマー人労働者6人を保護職場で繰り返されていたのは、暴行や暴言、セクハラだったと証言農業法人の関係者「仕事する気ないなら帰れ。今すぐ帰してやるぞ」「在留カード出せ、今すぐ取り消してやるから出せ」被害を訴えるミャンマー人「恐怖のあまり、朝起きるのも怖くなった」「夜が明けて仕事に行ったら、またどんなつらい目にあうのか。また虐待を受けるのか、また蹴られるのか、またやられるのか」「そう考えて、起きるのがとても怖かった」「雇用主は女性に対して少しいやらしい目で見ていたと思う」「お尻を見たり叩いたり、胸を手で押したりしていた」他にも、契約通りに休みを取れない、賃金の未払いがあったと訴えインドネシア人の同僚「この問題があって…」 (Q.明日からは違う職場に行く) 「うん、そう」 ▼刑事告訴された2人の人物は… 農業法人を実質的に取り仕切っているとされる親子で、町議会議員でもある父親と次男 →それぞれ“社長”“専務”と呼ばれていたという農業法人の登記簿には2人の名前は役員欄になく、代表取締役も別の人物 →農業法人と同じ住所に似た名称の別会社が登記別会社の役員欄には刑事告訴された親子2人の名前があり、そこは外国人の『技能実習生』を受け入れていた 2022年3月、国は別会社の技能実習計画の認定を取り消し →理由は「技能実習生の人権を著しく侵害する行為を行った」というもの厚生労働省などによると、技能実習計画の認定を取り消された法人やその処分の原因となった当時の役員などは、原則取消しから5年間、特定技能外国人を受け入れ不可ミャンマー人労働者らが被害を訴えている農業法人の設立は、別会社への処分から1カ月半後札幌地域労働組合は、名義上の代表者には勤務実態がなく、業務の指示も親子が出していた →実質的に「親子が経営を担っていた可能性がある」と指摘先週のANNの取材には、暴行などについて「調査・精査中」としている ▼日本への印象に変化も被害を訴えるミャンマー人「親は『日本に行くな』『別れたくない』と言いました」「私はいかに日本が美しく、日本人が優しいかを考えて、一生懸命働こうと来日しました」「今は全然希望がない。やり切れない。仕事を続けることも同じ目に遭うことも怖いです」

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報道ステーション＋サタステ

312,005 views • 1 month ago

熊本のイオンモールで、地震の後に発生した爆発により一部が崩落した現場を、CNNが報じています。瓦礫が散乱し、電線がぶら下がり、天井も落ちて骨組みが見えている様子が映っています。警察官約20人が次の捜索のため建物に入っていくところも確認できます。警察のボディカム映像でも、店内の破壊状況がはっきりと捉えられています。この爆発で、従業員の方が少なくとも3人亡くなっています。向かい側にお住まいの女性は、「道を挟んで200メートル以上あるのに、庭に何かが落ちたようなすごい音でした」と話されていました。イオンモールの社長は、「爆発は地震から1時間以上後に起きた。ガス漏れが原因ではないかと考えているが、まだ確認は取れていない」と述べています。爆発の際、客は全員駐車場に避難していて無傷だったそうです。地震の後にガスが漏れていた可能性があるとすれば、非常に恐ろしい...

熊本のイオンモールで、地震の後に発生した爆発により一部が崩落した現場を、CNNが報じています。瓦礫が散乱し、電線がぶら下がり、天井も落ちて骨組みが見えている様子が映っています。警察官約20人が次の捜索のため建物に入っていくところも確認できます。警察のボディカム映像でも、店内の破壊状況がはっきりと捉えられています。この爆発で、従業員の方が少なくとも3人亡くなっています。向かい側にお住まいの女性は、「道を挟んで200メートル以上あるのに、庭に何かが落ちたようなすごい音でした」と話されていました。イオンモールの社長は、「爆発は地震から1時間以上後に起きた。ガス漏れが原因ではないかと考えているが、まだ確認は取れていない」と述べています。爆発の際、客は全員駐車場に避難していて無傷だったそうです。地震の後にガスが漏れていた可能性があるとすれば、非常に恐ろしい...

トッポ

39,693 views • 2 months ago

【熊本地震】ドラレコがとらえたイオンモール爆発の“瞬間” ｜地震の発生は28日午後4時27分ごろ。イオンモール熊本がある嘉島町も強い揺れに襲われた。イオンによると地震発生時、店内には3000人の客がいたが午後5時には店の外へ避難完了 →その後従業員1500人が順次避難開始午後5時50分に爆発が発生。死亡した5人のうち3人は専門店の従業員だったことがわかっている ▼自衛隊のドローンが建物内部を撮影映像からはがれきが散乱し、人が簡単には立ち入れないような場所もあることがわかるまた、午前8時半ごろに建物内に入った警察が撮影した映像では通路に崩れた壁などの破片が散乱し、屋根から建材が垂れ下がっている様子も ▼店舗の西側に停車していたタクシーのドラレコ映像に映っていたのは… 爆風は2階だけでなく1階からも周囲に広がっていて、建物の破片がいくつも飛散。すぐに粉塵で視界が覆われる日新交通石島誠也課長（Q目とか呼吸は大丈夫だった？）「爆発した瞬間に外壁が膨らんで、ブワーンといった。私は下にすぐかがんで、フロントガラスが割れたらいけないので」 (Q勢いは車の中に乗っていても感じた？) 「風圧というよりか破裂音がひどかった。バーンという感じ」 ▼店内に閉じ込められた人の救出作業が続くイオンによると、今も3人が安否不明妻と連絡がつかない人「地震直後に電話をもらった。その時最後に会話をした。地震がひどかったので、『大丈夫か』という連絡。『いま避難をしている』という状況。それ以降が分からなくて」男性には中学1年生の息子が「爆発が起きた直後に携帯がつながらない状態なので、覚悟はしておかないといけないという話はしている。そこから元気がなくなってしまって」 ▼なぜ爆発が起きた？イオンが会見イオン吉田昭夫社長「ガス爆発の可能性が高いと見解が出ていますが、消防から正式な見解が出ていませんので確定することは現段階で出来ない」ガス管には地震が起きた際などに作動する遮断弁がついていたというイオンモール大野恵司社長「そこについてはどういう状況だったのか、消防と一緒に原因を一刻も早く追究する段階」

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報道ステーション＋サタステ

238,114 views • 2 months ago

🇺🇸🗽【マムダニ市長の政府食料品店を見てみよう】コメディアン（政治風刺系）：「マムダニ市長による3,000万ドル（約45億円）のニューヨーク市所有の食料品店をチェックしに、私と一緒に来てください。まず最初に気づくのは、その美学（エステティック）です。非常にむき出しで、非常にミニマリスト、そして非常にマムダニ的です。品揃えがいかに限定的であるかという点が、私は大好きです。選択肢が多すぎないということは、多くのオプションに圧倒されないということを意味します。そして、ホワイトネス（白人性）を経験しているノンバイナリーでニューロダイバージェント（神経多様性）、ポリアモラス（複数愛）な人間にとって、それは大きなプラスです。この場所は、ソ連時代のホールフーズのようなものを私に思い出させます。コーンフォイル（トウモロコシの包み紙）の調味料や、滑らかな睾丸に漠然と似たフロステッドフレークのような楽しいものもいくつか見つけましたが、それらは私の予算を超えていました。なので、結局ジェロ（ゼリー菓子）の箱を買うことにしましたが、それは素晴らしいものでした。なぜなら、私は自分の「抑圧カード」と「人種的公平性カード」で支払うことができたからです。民主主義が、また勝利しました。」 ─── いや、全編最大限の皮肉です。しかし、恐ろしい現実です。😱

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Elise Vanessa

98,985 views • 5 months ago

夢を持ってトヨタに入社した。世界一の会社で働くことが誇りだった。しかし変則勤務が続いた。月144時間の残業が続いた。深夜1時に帰宅し、翌朝6時25分に出勤した。 2002年2月9日、30歳の内野健一さんは堤工場で倒れ、死んだ。愛知県豊田市。「トヨタ自動車堤工場社員過労死事件」。内野健一さんは1989年4月、高校卒業後すぐにトヨタ自動車に入社した。豊田市内の堤工場でカムリ・ウィンダムの車体品質検査を担当していた。子どもの頃から車が好きで、世界トップのトヨタ本社で正社員として働くことに非常な誇りを持っていた。健一さんはどんな人だったのか。いつもニコニコした優しい人で、疲れているのに家事もよく手伝い、子どもの面倒もよく見ていた。妻の博子さんとの間には当時3歳と1歳の子どもがいた。何が起きたのか。トヨタの「連続二交代制（連二）」の勤務体制。一直は午前6時25分から午後3時15分、二直は午後4時10分から深夜1時まで。これが1週間交代で続いた。深夜1時に帰宅する。翌朝6時25分に出勤する。睡眠は5時間しかとれなかった。亡くなる最後の1ヶ月間の残業時間は144時間に達した。2002年2月9日早朝、博子さんは突然の知らせを受けた。「あまりにも突然の知らせでした。病気もしなかった夫がなぜ……。過労による致死性不整脈で死んでしまったのです」しかし、この事件には「もう一つの顔」がある。会社は何をしていたのか。全国紙で大きく報道されることはなかった。世界的企業の過労死事件にもかかわらず、多くの人に知られなかった。世界一の自動車会社の社員が死んだ。全国紙は大きく報道しなかった。豊田労働基準監督署は労災申請を却下した。妻の博子さんが審査請求したが、これも却下。2005年7月22日、国を相手取って裁判を起こした。労基署が「業務外」と言った。妻が一人で闘い始めた。 🔴 判決 2007年11月30日、名古屋地裁は月144時間の残業を認定。「創意くふう提案活動」などの「自主活動」も業務と認定し、過労死を認める判決を言い渡した。博子さんは語った。「夫が亡くなる最後の1ヶ月間は残業時間が144時間にもなる過酷な状況でした。夫は家族のために一生懸命働いたんだ、その頑張りを認めてもらうために私は闘うことにしたのです」月144時間の残業を認定した。「自主活動」も業務と認めた。過労死が確定した。しかし認定まで5年以上かかった。その間ずっと妻が一人で闘った。 3歳と1歳の子どもを抱えながら。月144時間残業させた。深夜1時に帰らせ、朝6時25分に来させた。「自主活動」という名の強制業務があった。労基署は「業務外」と言った。全国紙は大きく報道しなかった。世界一の利益を誇るトヨタが、30歳の命の対価を認めるまで5年かかった。あなたは、月144時間残業させ「業務外」と言い張った会社と、それを大きく報道しなかったマスコミに、何を思いますか。

夢を持ってトヨタに入社した。世界一の会社で働くことが誇りだった。しかし変則勤務が続いた。月144時間の残業が続いた。深夜1時に帰宅し、翌朝6時25分に出勤した。 2002年2月9日、30歳の内野健一さんは堤工場で倒れ、死んだ。愛知県豊田市。「トヨタ自動車堤工場社員過労死事件」。内野健一さんは1989年4月、高校卒業後すぐにトヨタ自動車に入社した。豊田市内の堤工場でカムリ・ウィンダムの車体品質検査を担当していた。子どもの頃から車が好きで、世界トップのトヨタ本社で正社員として働くことに非常な誇りを持っていた。健一さんはどんな人だったのか。いつもニコニコした優しい人で、疲れているのに家事もよく手伝い、子どもの面倒もよく見ていた。妻の博子さんとの間には当時3歳と1歳の子どもがいた。何が起きたのか。トヨタの「連続二交代制（連二）」の勤務体制。一直は午前6時25分から午後3時15分、二直は午後4時10分から深夜1時まで。これが1週間交代で続いた。深夜1時に帰宅する。翌朝6時25分に出勤する。睡眠は5時間しかとれなかった。亡くなる最後の1ヶ月間の残業時間は144時間に達した。2002年2月9日早朝、博子さんは突然の知らせを受けた。「あまりにも突然の知らせでした。病気もしなかった夫がなぜ……。過労による致死性不整脈で死んでしまったのです」しかし、この事件には「もう一つの顔」がある。会社は何をしていたのか。全国紙で大きく報道されることはなかった。世界的企業の過労死事件にもかかわらず、多くの人に知られなかった。世界一の自動車会社の社員が死んだ。全国紙は大きく報道しなかった。豊田労働基準監督署は労災申請を却下した。妻の博子さんが審査請求したが、これも却下。2005年7月22日、国を相手取って裁判を起こした。労基署が「業務外」と言った。妻が一人で闘い始めた。 🔴 判決 2007年11月30日、名古屋地裁は月144時間の残業を認定。「創意くふう提案活動」などの「自主活動」も業務と認定し、過労死を認める判決を言い渡した。博子さんは語った。「夫が亡くなる最後の1ヶ月間は残業時間が144時間にもなる過酷な状況でした。夫は家族のために一生懸命働いたんだ、その頑張りを認めてもらうために私は闘うことにしたのです」月144時間の残業を認定した。「自主活動」も業務と認めた。過労死が確定した。しかし認定まで5年以上かかった。その間ずっと妻が一人で闘った。 3歳と1歳の子どもを抱えながら。月144時間残業させた。深夜1時に帰らせ、朝6時25分に来させた。「自主活動」という名の強制業務があった。労基署は「業務外」と言った。全国紙は大きく報道しなかった。世界一の利益を誇るトヨタが、30歳の命の対価を認めるまで5年かかった。あなたは、月144時間残業させ「業務外」と言い張った会社と、それを大きく報道しなかったマスコミに、何を思いますか。

Ajay Verma (アジャイ・ヴェルマ)

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STARBUCKS RESERVE®︎ ROASTERY TOKYO + HIROBA スターバックスリザーブ® ロースタリー東京を舞台に、 “つくる・つながる・かんがえる”時間が生まれました。 HIROBAとは、音楽ユニット「いきものがかり」の水野良樹さんが 2019年にスタートしたプロジェクト。つくる、つながる、かんがえる。それらを楽しく営める“場”をつくりだし、その“場”から音楽や物語、対話を生み出していきます。 HIROBAは、創造の“場”そのものを主役にした活動を行っています。今回、水野良樹さんが語り合ったのは... ✨第19代コーヒーアンバサダーの山口明日海 ✨スターバックスで世界に数名しかいないマスターロースター（焙煎士）の1人木戸田直子「なぜコーヒーの世界に入ったのか」「美味しさとは何か」「この場所で働くとはどういうことか」そんな素朴で本質的な問いから、対話は始まりました。高校生の頃はコーヒーが飲めなかった山口が、いま“届ける側”になっている理由。焙煎という静かな現場で、日々クオリティを追求する木戸田。そして、“パートナー（従業員）”として互いを支え合うスターバックスの文化が生む、心地よい接客と空気感。一杯のコーヒーは、ただの飲み物じゃない。そこには香りや味わいだけでなく、その一杯に重なる“時間”と“会話”があるからかもしれません。ロースタリー東京の日常に流れる熱量を、対談の模様を、ぜひHIROBAの公式ホームページでも体感してみてください。

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スターバックスリザーブ®︎ ロースタリー東京

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【DRAGON BREED】③ 世界観が見え始めた『竜のゲーム』の画面を見ると、「巨大な獣同士の血腥いぶつかり合い」、そんな画を想像してたんですが、グロ表現はありませんでした。このゲームの企画を担当したのは、後に『METAL SLUG』の兵器名の由来にもなった『メルティ・ハニー』その人です。しかも、あの可愛らしい『怪傑やんちゃ丸』の企画をした良識ある女性ですから、私が期待した表現に、共感してもらえるわけがありません。また、『DRAGON BREED』のスタイルは、皆さんも御存知の時代のトレンドとでも言いましょうか、登場する怪獣たちは洗練された宇宙怪獣のようなデザインになってましたね。席が隣だった後輩が担当した、主人公が乗るドラゴンのデザインは、どこかで見たことがある感じでしょ？ドラゴンのデザインに悩んでいた後輩が、私の机の上にあった『強殖装甲ガイバー』のコミック本を参考にして、あのドラゴンを描いたんです。私がガイバーフリークじゃなきゃ、あのデザインは生まれてこなかったんですよ。ガイバーといえば、メタスラドッターズのMAX-D君もガイバーが好きで、彼が作った小さなガイバーのワンオフフィギュアを貰ったことがあるんですが、細部まで作り込んであって、手先の器用な子だなと感心した覚えがあります。その彼のデビュー作がたしか『DRAGON BREED』で、その頃のクレジットネームは、ROKUJIZO、その後CannonになりMAX-Dになるという、改名が忙しい子です。彼は入社当時、高校を卒業したばかりの真面目そうな可愛い少年に見えたんですが、入社初日からデザインルームでタバコをプカプカ吸ってたんです。彼が未成年だと聞いていたので、皆は「舐められないように頑張って大人ぶってるんだよ…」と優しく影からエールを送っていました。結局、彼はジッピーレース主任に呼び出され叱られるという、アイレム高校が生活指導してるみたいになって、学生の頃よく見た職員室のヤンキーを思い出して微笑ましかったです。あとで本人に聞いてみると、実はタバコは苦手だったとのこと。「あぁ、やっぱり無理して吸ってたんだね…」と、大人の階段を登るROKUJIZO君を、カワイイ、カワイイと、ナデナデしてました。ある日、彼が珍しく始業時間ギリギリに出社してきたので、「なんかあった？」と聞くと、電車内で、ずっと睨み合ってた男が、同じ駅で降りてきて、「メンチ切ったやろ！」と、言いがかりをつけてきたので、トイレで殴り合っていたとのこと。そんな武闘派なROKUJIZO君は、『DRAGON BREED』では背景を担当していたと思います。話が逸れましたが… こうして『DRAGON BREED』は、時代のトレンドに合わせて宇宙怪獣のような表現を取り入れることで、世界観に壮大さや神秘性を与えていたのかもしれませんね。私のアナクロ怪獣のデザインは見事に却下されたわけですが、私の怪獣ゲームの夢はいつか別の形で叶えてみたいです。血まみれの怪獣ゲーム！いつか作ってみたいですね。そして石崎さんの「竜はカッコええ！」で始まったこのゲーム、アイレムとしては珍しく、最高にインパクトのあるゲームになりました。おわり #DragonBreed #ゲーム開発秘話

【DRAGON BREED】③ 世界観が見え始めた『竜のゲーム』の画面を見ると、「巨大な獣同士の血腥いぶつかり合い」、そんな画を想像してたんですが、グロ表現はありませんでした。このゲームの企画を担当したのは、後に『METAL SLUG』の兵器名の由来にもなった『メルティ・ハニー』その人です。しかも、あの可愛らしい『怪傑やんちゃ丸』の企画をした良識ある女性ですから、私が期待した表現に、共感してもらえるわけがありません。また、『DRAGON BREED』のスタイルは、皆さんも御存知の時代のトレンドとでも言いましょうか、登場する怪獣たちは洗練された宇宙怪獣のようなデザインになってましたね。席が隣だった後輩が担当した、主人公が乗るドラゴンのデザインは、どこかで見たことがある感じでしょ？ドラゴンのデザインに悩んでいた後輩が、私の机の上にあった『強殖装甲ガイバー』のコミック本を参考にして、あのドラゴンを描いたんです。私がガイバーフリークじゃなきゃ、あのデザインは生まれてこなかったんですよ。ガイバーといえば、メタスラドッターズのMAX-D君もガイバーが好きで、彼が作った小さなガイバーのワンオフフィギュアを貰ったことがあるんですが、細部まで作り込んであって、手先の器用な子だなと感心した覚えがあります。その彼のデビュー作がたしか『DRAGON BREED』で、その頃のクレジットネームは、ROKUJIZO、その後CannonになりMAX-Dになるという、改名が忙しい子です。彼は入社当時、高校を卒業したばかりの真面目そうな可愛い少年に見えたんですが、入社初日からデザインルームでタバコをプカプカ吸ってたんです。彼が未成年だと聞いていたので、皆は「舐められないように頑張って大人ぶってるんだよ…」と優しく影からエールを送っていました。結局、彼はジッピーレース主任に呼び出され叱られるという、アイレム高校が生活指導してるみたいになって、学生の頃よく見た職員室のヤンキーを思い出して微笑ましかったです。あとで本人に聞いてみると、実はタバコは苦手だったとのこと。「あぁ、やっぱり無理して吸ってたんだね…」と、大人の階段を登るROKUJIZO君を、カワイイ、カワイイと、ナデナデしてました。ある日、彼が珍しく始業時間ギリギリに出社してきたので、「なんかあった？」と聞くと、電車内で、ずっと睨み合ってた男が、同じ駅で降りてきて、「メンチ切ったやろ！」と、言いがかりをつけてきたので、トイレで殴り合っていたとのこと。そんな武闘派なROKUJIZO君は、『DRAGON BREED』では背景を担当していたと思います。話が逸れましたが… こうして『DRAGON BREED』は、時代のトレンドに合わせて宇宙怪獣のような表現を取り入れることで、世界観に壮大さや神秘性を与えていたのかもしれませんね。私のアナクロ怪獣のデザインは見事に却下されたわけですが、私の怪獣ゲームの夢はいつか別の形で叶えてみたいです。血まみれの怪獣ゲーム！いつか作ってみたいですね。そして石崎さんの「竜はカッコええ！」で始まったこのゲーム、アイレムとしては珍しく、最高にインパクトのあるゲームになりました。おわり #DragonBreed #ゲーム開発秘話

akio

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『株式会社ドラえもん』を作るなら、誰が社長で、誰がどの役職に就くのか。「令和の虎」榊󠄀原清一が、7つのポジションに本気で配置してみました。社長に選んだのは、力でも頭脳でもなく、あの人物。そして最後まで頭を抱えたのが、たった一人だけ席のなかった「のび太の処遇」です。長文のため、動画でもまとめています。 — 1．代表取締役社長（CEO）ジャイアン組織のトップには、圧倒的な現場主義と、仲間を守る責任感が必要である。ジャイアンは、実家の剛田商店で日常的に店番や配達をこなし、幼い頃からビジネスの最前線に触れてきた人物である。鉄人兵団が地球を侵略しようとした際は、自らが盾となって仲間を守った。ピリカ星では、皆が尻込みする中、真っ先にパピの救出に立ち上がり、巨大なクジラ型戦艦にも一人で立ち向かった。「友だちに助けをもとめられて、知らん顔していられるか！」という名言は、私もずっと忘れられない。この命がけで仲間を守るリーダーシップは、組織のトップとして申し分ない。 2．専務取締役（COO）出木杉英才 COOには、トップが掲げるビジョンを、完璧な実務プロセスに落とし込む知性が必要である。出木杉は、小学生でありながら天体観測の計画や歴史研究を自主的に進め、知識量とタスク管理能力は群を抜いている。人が何時間もかける難しい宿題も、わずかな時間で片づけてしまう。この知性と実務能力を兼ね備えた人財は、ジャイアンの猪突猛進なビジョンを、現場で動く事業計画に変える最高の右腕になる。 3．営業本部長（CSO）骨川スネ夫営業には、人脈と世渡りの技術が必要である。スネ夫は、父親の幅広いコネクション、芸能界や社長職の知人を巧みに使い、最新のおもちゃや別荘でのリゾート計画で、常に周囲の羨望を集めてきた。さらに、強い力を持つジャイアンに対しても、常に一歩引いて自尊心をくすぐりながら、自分の利益を確実に確保する交渉術を見せる。このコネクション力と交渉術を兼ね備えたスネ夫は、競合の懐にスッと入り込むトップセールスになる。 4．経理・財務部長（CFO）ドラミ CFOには、情に流されず、徹底した合理主義を貫ける人財が必要である。ドラミは、非常に優秀で几帳面な人物である。兄のドラえもんが優しさで道具を貸し出すのに対し、ドラミは本人の自立のために、必要最小限のサポートしか行わない厳しさを見せる。この合理主義と規律を兼ね備えたドラミは、会社の財務を統括し、経営判断を支える人財になる。 5．技術・開発部長（CTO）ドラえもん CTOには、未来のテクノロジーを現代のビジネスへ導入する戦略眼が必要である。ドラえもんは、技術をゼロから生み出す発明家ではないものの、22世紀のひみつ道具を現代の業務にどう活用するか、そのDX推進のセンスがズバ抜けている。四次元ポケットというアセットから、現場の課題解決に直結する道具を即座に引き出す手腕。このテクノロジー導入の戦略眼と即応性を兼ね備えたドラえもんは、競合他社が追随できない技術的優位性を会社にもたらす人財になる。 6．人事・総務部長（CHRO）源静香 CHROには、組織の融和と、社員のエンゲージメントを高める潤滑油としての機能が必要である。しずかは、ジャイアンやスネ夫など個性の強いメンバーの間に立ち、常に全員がリラックスできる場を作る人物である。鉄人兵団が地球を侵略しようとした際、ロボットのリルルに「時々理屈に合わないことをするのが人間なのよ」と諭し、敵対する相手の心まで動かした。この言葉には、私も経営者として何度も考えさせられた。この融和力と共感力を兼ね備えたしずかは、ギスギスしがちな職場を劇的に改善し、組織のエンゲージメントを高める人財になる。 7．監査役ジャイアンの母監査役には、コンプライアンスの遵守と、組織のルールを正しく運用する絶対的な権威が必要である。ジャイアンの母は、剛田商店という雑貨店を切り盛りする経営者でもあり、店番をサボった息子のジャイアンを、物理的にも精神的にも叱り倒す唯一の存在である。ジャイアンが大声でリサイタルを開こうとすれば、即座に「タケシ！」と呼びつけて店に引き戻す厳しさを見せる。この絶対的な権威と規律を兼ね備えた母は、社長の暴走を止められる唯一のガバナンス担当として、監査役に最適である。 — こうして7つの役職が揃い、ある意味で面白い組織が完成する。ただ、一つだけ大きな問題が残っている。のび太の処遇である。のび太は、ドラえもん開発部長の道具に頼り続けてきた癖が抜けない限り、平社員からの昇進は難しい。まずはジャイアン社長のジャイアニズムに耐え、自力で結果を出せる人財に育ってほしい。私は株主として、ジャイアン社長のリサイタル対策に音消しマイクを常備しつつ、のび太が自立する日まで、外から見守る。

『株式会社ドラえもん』を作るなら、誰が社長で、誰がどの役職に就くのか。「令和の虎」榊󠄀原清一が、7つのポジションに本気で配置してみました。社長に選んだのは、力でも頭脳でもなく、あの人物。そして最後まで頭を抱えたのが、たった一人だけ席のなかった「のび太の処遇」です。長文のため、動画でもまとめています。 — 1．代表取締役社長（CEO）ジャイアン組織のトップには、圧倒的な現場主義と、仲間を守る責任感が必要である。ジャイアンは、実家の剛田商店で日常的に店番や配達をこなし、幼い頃からビジネスの最前線に触れてきた人物である。鉄人兵団が地球を侵略しようとした際は、自らが盾となって仲間を守った。ピリカ星では、皆が尻込みする中、真っ先にパピの救出に立ち上がり、巨大なクジラ型戦艦にも一人で立ち向かった。「友だちに助けをもとめられて、知らん顔していられるか！」という名言は、私もずっと忘れられない。この命がけで仲間を守るリーダーシップは、組織のトップとして申し分ない。 2．専務取締役（COO）出木杉英才 COOには、トップが掲げるビジョンを、完璧な実務プロセスに落とし込む知性が必要である。出木杉は、小学生でありながら天体観測の計画や歴史研究を自主的に進め、知識量とタスク管理能力は群を抜いている。人が何時間もかける難しい宿題も、わずかな時間で片づけてしまう。この知性と実務能力を兼ね備えた人財は、ジャイアンの猪突猛進なビジョンを、現場で動く事業計画に変える最高の右腕になる。 3．営業本部長（CSO）骨川スネ夫営業には、人脈と世渡りの技術が必要である。スネ夫は、父親の幅広いコネクション、芸能界や社長職の知人を巧みに使い、最新のおもちゃや別荘でのリゾート計画で、常に周囲の羨望を集めてきた。さらに、強い力を持つジャイアンに対しても、常に一歩引いて自尊心をくすぐりながら、自分の利益を確実に確保する交渉術を見せる。このコネクション力と交渉術を兼ね備えたスネ夫は、競合の懐にスッと入り込むトップセールスになる。 4．経理・財務部長（CFO）ドラミ CFOには、情に流されず、徹底した合理主義を貫ける人財が必要である。ドラミは、非常に優秀で几帳面な人物である。兄のドラえもんが優しさで道具を貸し出すのに対し、ドラミは本人の自立のために、必要最小限のサポートしか行わない厳しさを見せる。この合理主義と規律を兼ね備えたドラミは、会社の財務を統括し、経営判断を支える人財になる。 5．技術・開発部長（CTO）ドラえもん CTOには、未来のテクノロジーを現代のビジネスへ導入する戦略眼が必要である。ドラえもんは、技術をゼロから生み出す発明家ではないものの、22世紀のひみつ道具を現代の業務にどう活用するか、そのDX推進のセンスがズバ抜けている。四次元ポケットというアセットから、現場の課題解決に直結する道具を即座に引き出す手腕。このテクノロジー導入の戦略眼と即応性を兼ね備えたドラえもんは、競合他社が追随できない技術的優位性を会社にもたらす人財になる。 6．人事・総務部長（CHRO）源静香 CHROには、組織の融和と、社員のエンゲージメントを高める潤滑油としての機能が必要である。しずかは、ジャイアンやスネ夫など個性の強いメンバーの間に立ち、常に全員がリラックスできる場を作る人物である。鉄人兵団が地球を侵略しようとした際、ロボットのリルルに「時々理屈に合わないことをするのが人間なのよ」と諭し、敵対する相手の心まで動かした。この言葉には、私も経営者として何度も考えさせられた。この融和力と共感力を兼ね備えたしずかは、ギスギスしがちな職場を劇的に改善し、組織のエンゲージメントを高める人財になる。 7．監査役ジャイアンの母監査役には、コンプライアンスの遵守と、組織のルールを正しく運用する絶対的な権威が必要である。ジャイアンの母は、剛田商店という雑貨店を切り盛りする経営者でもあり、店番をサボった息子のジャイアンを、物理的にも精神的にも叱り倒す唯一の存在である。ジャイアンが大声でリサイタルを開こうとすれば、即座に「タケシ！」と呼びつけて店に引き戻す厳しさを見せる。この絶対的な権威と規律を兼ね備えた母は、社長の暴走を止められる唯一のガバナンス担当として、監査役に最適である。 — こうして7つの役職が揃い、ある意味で面白い組織が完成する。ただ、一つだけ大きな問題が残っている。のび太の処遇である。のび太は、ドラえもん開発部長の道具に頼り続けてきた癖が抜けない限り、平社員からの昇進は難しい。まずはジャイアン社長のジャイアニズムに耐え、自力で結果を出せる人財に育ってほしい。私は株主として、ジャイアン社長のリサイタル対策に音消しマイクを常備しつつ、のび太が自立する日まで、外から見守る。

榊󠄀原清一 / 人財版令和の虎主宰

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藤原直哉の「21世紀はみんながリーダー」 2026年9月2日触媒としてのリーダー要約本回は「触媒としてのリーダー」をテーマに、発言者が、混乱や変化の大きい時代には、能力・資金・権限を前面に出して牽引する型ではなく、人々が本来持つ力を発揮しやすい環境を整える「触媒型」のリーダーシップが重要になるとの見解を述べたものです。具体的な組織上の決定や担当割当は行われず、主として職場運営、人間関係、意欲形成、資金活用、および経験を備えた支援型リーダーの必要性に関する考え方が共有されました。触媒型リーダーの基本像発言者は、触媒が反応に必要なエネルギーの閾値を下げるという比喩を用い、リーダーも自身の資金・能力・権限に依存せず、人々の間にある心理的・組織的な壁を低くし、対話や協働を起こしやすくできると説明した。リーダーの価値は、特別な資源を自ら保有することではなく、構成員が持つ能力を活かせる状態をつくることにあるとした。守りを整えて挑戦を可能にする職場過去に勤務した米国企業のオフィスマネージャーを例に、発言者は、従業員が安心して出勤し、翌日も働きたいと思える職場を支える人物の重要性を述べた。管理、秩序、必要な業務環境の整備といった「守り」があるからこそ、営業、新規受注、研究開発などの「攻め」が可能になるとの考えである。職場内の摩擦や基本的な業務環境の不足は、離職や組織の後ろ向き化につながるリスクとして示された。建設的な組織文化と意欲の形成触媒型リーダーは、横の連携と人間性の尊重を促す建設的な文化をつくるべきだとされた。仕事面では、構成員が自己実現を感じられること、従来できなかったことを達成できることが重要であり、会社の良い未来と個人の良い未来に重なりが必要だと説明された。発言者は、本人が納得しない目標や組織に合わない施策は定着しないため、リーダーの要点は、人々が自ら取り組もうと思える状態をつくることだと強調した。支援型リーダーの実務意欲を下げる給与、待遇、勤務時間、人間関係、組織運営上の問題を個別に軽減し、良い仕事を認め、新たな挑戦、裁量、教育の機会を提供する日常的な支援が必要とされた。発言者は、目立つ演説や号令では組織は動かず、気配り・目配り・手配りを通じて、構成員が自分で考え行動することを後方から支える仕事こそリーダーシップであると述べた。外部の強力な人材への依存リスク組織が新しい人材や未経験の課題に直面した際、仕事のできる外部人材を呼んで引っ張らせる方法は、必ずしも成功しないと指摘された。その人物固有のやり方に組織が従えず、分裂や離職、不信につながる場合があるため、内部で人を包み込み、配慮や段取りのできる人物を上に立てる方が望ましいという見解が示された。インフレ環境での資金・組織運営発言者は、金利上昇や企業間物価指数の上昇を例に、現金をただ保有するだけでは実質価値が目減りすると論じた。長期金利が「三パーセント」との言及や、企業間物価指数が夏前に「八パーセント程度」、足元では「四、五パーセント程度」ではないかとの見方を示しつつ、これらは発言者自身の認識・推測として提示された。資金は貯め込むのではなく未来づくりに使い、AI等で共有しやすい知恵に加えて、組織全体の意欲を動員する必要があるとされた。経験に裏打ちされた後方支援発言者は、触媒型リーダーには長い経験が重要であると述べた。若い人でも特定の局面で成果を出すことは可能だが、組織・地域・国が変化する際には深い人間的問題や過去の困難が表面化するため、それらを受け止めて支援するには経験が必要になるという見方である。特別なスターが前方から引っ張るより、苦労を通じて培った経験を持ち、後方から組織を支えるリーダーが有効との結論が示された。チャプター触媒の比喩によるリーダーシップの定義発言者は、9月2日の「藤原直哉の二十一世紀はみんながリーダー」として、「触媒としてのリーダー」を取り上げた。能力、資金、権限がないため何もできないと考える人がいても、触媒のように人々の反応の閾値を下げる役割を果たせると述べた。通常は100のエネルギーを要する反応でも、触媒があれば10、半分、または3分の1程度のエネルギーで進む場合がある、という説明を組織に当てはめた。人々の間にある壁や「八重垣」を低くし、従来は話さなかった人同士が対話し、共に何かをしようと思える状態を生むことが、触媒型リーダーの機能だとした。安心して働ける職場という「守り」発言者は、以前勤務していた米国企業でのオフィスマネージャーを例示した。その人物は、自分には特別なことはできないからこそ、職場の人々のために何ができるかを考え実行していると話していたという。発言者は、その人物について、敵味方をつくらず、職場に来る人が安心して過ごし、翌日も楽しく出勤できるよう努める人格者だったと振り返った。当時は在宅勤務が基本ではなく、職場へ来たいと思えるかが重要だったと説明した。職場内のもめ事や業務に必要な環境の不足は仕事を妨げ、離職につながり得る。管理や秩序だった運営を「守り」、営業・新規受注・研究開発を「攻め」と位置づけ、守りが確立されて初めて攻めが可能になるとの考えを示した。建設的文化、自己実現、達成を支える仕組み発言者は、触媒型リーダーは、人間関係と仕事の双方で建設的な文化を形成する人だと説明した。人間関係では横の提携・つながりを促進し、人間性を尊重することが重要であるとした。これにより、人々が安心して職場に来て仕事ができる環境が生まれるという。仕事における建設性としては、自己実現と達成を挙げた。終身雇用がなくなったとの認識を前提に、各人が職場で働く期間に自らの未来につながる経験を得られること、また個人と会社双方の良い未来に重なりがあることが必要だとした。達成とは単なる給与のための作業ではなく、以前はできなかったことをできるようにすることだと定義した。発言者は、自己実現や達成の答えは実際に働く本人が見いだすものであり、上位者が一方的に流行の施策や目標を押し付けても、組織に合わなければ実行されないと述べた。リーダーの要諦は、構成員が自ら「やろう」と思える状況をつくることだとした。意欲阻害要因の除去と後方支援型の実務発言者は、給与、待遇、勤務時間、人間関係など、意欲を失わせる細かな問題を一つずつ解消する努力が重要だと述べた。同時に、良い仕事を適切に認め、新たな挑戦を与え、成功に応じて裁量を広げ、教育も行うことで、意欲を高める要因を増やすべきだとした。この役割は派手な号令や演説ではなく、構成員ごとに異なる阻害要因と意欲要因を把握し、横の連携、人間性の尊重、自己実現、達成を支える地道な仕事であると説明した。人事や資金面の支援も、この後方支援を実現するために必要になると位置づけた。外部の牽引役に頼ることの限界発言者は、能力の高い人々が集まった組織であっても、人の入れ替わりや未経験の課題に直面する際には、誰かが後ろで支援し、段取りを整える必要があると述べた。一方で、外部から仕事のできる人物を招いて引っ張らせる方法は、その人物の流儀で進められるため、既存の構成員がついていけない場合があると指摘した。その結果、組織が分裂し、招いた人物も既存の人々も失望する事例が多いとの見解を示した。代わりに、内部で人への気配り・目配りができ、周囲を包み込める人物を上に立てる方がよいと述べた。リーダーは、自分に何ができるかを誇示するのではなく、構成員が新たな仲間や目標を見つけ、前向きに考えられる環境を整えることを明確にすべきだとした。金利・物価上昇下で求められる全体活性化発言者は、金利が上がる状況では、資金や権力を持つ一部の人が組織全体を引っ張る従来型の方法は通用しにくいと述べた。組織全体、たとえば身体の細胞全体が活性化するように、全員が動かなければ会社も動かない局面に来ているという認識である。また、触媒は自ら消費されず、自己のエネルギーを減らして他者を助ける存在ではないという性質を挙げ、触媒型リーダーにも継続的に機能する人格的な成熟や意欲が必要になると説明した。デフレ期には、権力と資金を持つ者が支配し、構成員が生活を維持できればよいというリーダー像が成立していたとの見方を示したが、今後はその発想では全体が動かないとした。資金の未来投資と経験ある触媒型リーダー発言者は、長期金利が「三パーセント上がっている」とし、年率3パーセントの場合、現在の100万円は年末に97万円相当になると述べた。また、企業間物価指数について、夏前に約8パーセント上昇していたのではないか、足元では4～5パーセント程度ではないかと、いずれも確認を伴う形で言及した。8パーセント上昇なら年初の100万円は年末に92万円相当、5パーセントなら95万円相当になるという説明を行い、預金金利だけでは物価上昇に十分対応しにくいとの認識を示した。このため、資金を単に蓄積するのではなく、未来をつくるために使う必要があると主張した。AIによって知恵は共有しやすくなっている一方、組織の仕事では人々の意欲を引き出し、縦の垣根を下げて協力を生むことが不可欠だとした。完全歩合給や過度なノルマ制は不正や組織の破綻につながり得るとの見方も示された。最後に、触媒型リーダーを担うには長い経験が重要であると述べた。若い人も特定の局面では成果を出せるが、変化の時期には組織や個人の深い問題、苦労や悩みが表面化するため、それらを受け止めて支援するには経験が必要になるという。発言者は、前方から強く引っ張るよりも、苦労を通じて培った経験を持つ人が後方から支えるリーダーシップが、現在の環境では有効ではないかとの見解で締めくくった。

藤原直哉の「21世紀はみんながリーダー」 2026年9月2日触媒としてのリーダー要約本回は「触媒としてのリーダー」をテーマに、発言者が、混乱や変化の大きい時代には、能力・資金・権限を前面に出して牽引する型ではなく、人々が本来持つ力を発揮しやすい環境を整える「触媒型」のリーダーシップが重要になるとの見解を述べたものです。具体的な組織上の決定や担当割当は行われず、主として職場運営、人間関係、意欲形成、資金活用、および経験を備えた支援型リーダーの必要性に関する考え方が共有されました。触媒型リーダーの基本像発言者は、触媒が反応に必要なエネルギーの閾値を下げるという比喩を用い、リーダーも自身の資金・能力・権限に依存せず、人々の間にある心理的・組織的な壁を低くし、対話や協働を起こしやすくできると説明した。リーダーの価値は、特別な資源を自ら保有することではなく、構成員が持つ能力を活かせる状態をつくることにあるとした。守りを整えて挑戦を可能にする職場過去に勤務した米国企業のオフィスマネージャーを例に、発言者は、従業員が安心して出勤し、翌日も働きたいと思える職場を支える人物の重要性を述べた。管理、秩序、必要な業務環境の整備といった「守り」があるからこそ、営業、新規受注、研究開発などの「攻め」が可能になるとの考えである。職場内の摩擦や基本的な業務環境の不足は、離職や組織の後ろ向き化につながるリスクとして示された。建設的な組織文化と意欲の形成触媒型リーダーは、横の連携と人間性の尊重を促す建設的な文化をつくるべきだとされた。仕事面では、構成員が自己実現を感じられること、従来できなかったことを達成できることが重要であり、会社の良い未来と個人の良い未来に重なりが必要だと説明された。発言者は、本人が納得しない目標や組織に合わない施策は定着しないため、リーダーの要点は、人々が自ら取り組もうと思える状態をつくることだと強調した。支援型リーダーの実務意欲を下げる給与、待遇、勤務時間、人間関係、組織運営上の問題を個別に軽減し、良い仕事を認め、新たな挑戦、裁量、教育の機会を提供する日常的な支援が必要とされた。発言者は、目立つ演説や号令では組織は動かず、気配り・目配り・手配りを通じて、構成員が自分で考え行動することを後方から支える仕事こそリーダーシップであると述べた。外部の強力な人材への依存リスク組織が新しい人材や未経験の課題に直面した際、仕事のできる外部人材を呼んで引っ張らせる方法は、必ずしも成功しないと指摘された。その人物固有のやり方に組織が従えず、分裂や離職、不信につながる場合があるため、内部で人を包み込み、配慮や段取りのできる人物を上に立てる方が望ましいという見解が示された。インフレ環境での資金・組織運営発言者は、金利上昇や企業間物価指数の上昇を例に、現金をただ保有するだけでは実質価値が目減りすると論じた。長期金利が「三パーセント」との言及や、企業間物価指数が夏前に「八パーセント程度」、足元では「四、五パーセント程度」ではないかとの見方を示しつつ、これらは発言者自身の認識・推測として提示された。資金は貯め込むのではなく未来づくりに使い、AI等で共有しやすい知恵に加えて、組織全体の意欲を動員する必要があるとされた。経験に裏打ちされた後方支援発言者は、触媒型リーダーには長い経験が重要であると述べた。若い人でも特定の局面で成果を出すことは可能だが、組織・地域・国が変化する際には深い人間的問題や過去の困難が表面化するため、それらを受け止めて支援するには経験が必要になるという見方である。特別なスターが前方から引っ張るより、苦労を通じて培った経験を持ち、後方から組織を支えるリーダーが有効との結論が示された。チャプター触媒の比喩によるリーダーシップの定義発言者は、9月2日の「藤原直哉の二十一世紀はみんながリーダー」として、「触媒としてのリーダー」を取り上げた。能力、資金、権限がないため何もできないと考える人がいても、触媒のように人々の反応の閾値を下げる役割を果たせると述べた。通常は100のエネルギーを要する反応でも、触媒があれば10、半分、または3分の1程度のエネルギーで進む場合がある、という説明を組織に当てはめた。人々の間にある壁や「八重垣」を低くし、従来は話さなかった人同士が対話し、共に何かをしようと思える状態を生むことが、触媒型リーダーの機能だとした。安心して働ける職場という「守り」発言者は、以前勤務していた米国企業でのオフィスマネージャーを例示した。その人物は、自分には特別なことはできないからこそ、職場の人々のために何ができるかを考え実行していると話していたという。発言者は、その人物について、敵味方をつくらず、職場に来る人が安心して過ごし、翌日も楽しく出勤できるよう努める人格者だったと振り返った。当時は在宅勤務が基本ではなく、職場へ来たいと思えるかが重要だったと説明した。職場内のもめ事や業務に必要な環境の不足は仕事を妨げ、離職につながり得る。管理や秩序だった運営を「守り」、営業・新規受注・研究開発を「攻め」と位置づけ、守りが確立されて初めて攻めが可能になるとの考えを示した。建設的文化、自己実現、達成を支える仕組み発言者は、触媒型リーダーは、人間関係と仕事の双方で建設的な文化を形成する人だと説明した。人間関係では横の提携・つながりを促進し、人間性を尊重することが重要であるとした。これにより、人々が安心して職場に来て仕事ができる環境が生まれるという。仕事における建設性としては、自己実現と達成を挙げた。終身雇用がなくなったとの認識を前提に、各人が職場で働く期間に自らの未来につながる経験を得られること、また個人と会社双方の良い未来に重なりがあることが必要だとした。達成とは単なる給与のための作業ではなく、以前はできなかったことをできるようにすることだと定義した。発言者は、自己実現や達成の答えは実際に働く本人が見いだすものであり、上位者が一方的に流行の施策や目標を押し付けても、組織に合わなければ実行されないと述べた。リーダーの要諦は、構成員が自ら「やろう」と思える状況をつくることだとした。意欲阻害要因の除去と後方支援型の実務発言者は、給与、待遇、勤務時間、人間関係など、意欲を失わせる細かな問題を一つずつ解消する努力が重要だと述べた。同時に、良い仕事を適切に認め、新たな挑戦を与え、成功に応じて裁量を広げ、教育も行うことで、意欲を高める要因を増やすべきだとした。この役割は派手な号令や演説ではなく、構成員ごとに異なる阻害要因と意欲要因を把握し、横の連携、人間性の尊重、自己実現、達成を支える地道な仕事であると説明した。人事や資金面の支援も、この後方支援を実現するために必要になると位置づけた。外部の牽引役に頼ることの限界発言者は、能力の高い人々が集まった組織であっても、人の入れ替わりや未経験の課題に直面する際には、誰かが後ろで支援し、段取りを整える必要があると述べた。一方で、外部から仕事のできる人物を招いて引っ張らせる方法は、その人物の流儀で進められるため、既存の構成員がついていけない場合があると指摘した。その結果、組織が分裂し、招いた人物も既存の人々も失望する事例が多いとの見解を示した。代わりに、内部で人への気配り・目配りができ、周囲を包み込める人物を上に立てる方がよいと述べた。リーダーは、自分に何ができるかを誇示するのではなく、構成員が新たな仲間や目標を見つけ、前向きに考えられる環境を整えることを明確にすべきだとした。金利・物価上昇下で求められる全体活性化発言者は、金利が上がる状況では、資金や権力を持つ一部の人が組織全体を引っ張る従来型の方法は通用しにくいと述べた。組織全体、たとえば身体の細胞全体が活性化するように、全員が動かなければ会社も動かない局面に来ているという認識である。また、触媒は自ら消費されず、自己のエネルギーを減らして他者を助ける存在ではないという性質を挙げ、触媒型リーダーにも継続的に機能する人格的な成熟や意欲が必要になると説明した。デフレ期には、権力と資金を持つ者が支配し、構成員が生活を維持できればよいというリーダー像が成立していたとの見方を示したが、今後はその発想では全体が動かないとした。資金の未来投資と経験ある触媒型リーダー発言者は、長期金利が「三パーセント上がっている」とし、年率3パーセントの場合、現在の100万円は年末に97万円相当になると述べた。また、企業間物価指数について、夏前に約8パーセント上昇していたのではないか、足元では4～5パーセント程度ではないかと、いずれも確認を伴う形で言及した。8パーセント上昇なら年初の100万円は年末に92万円相当、5パーセントなら95万円相当になるという説明を行い、預金金利だけでは物価上昇に十分対応しにくいとの認識を示した。このため、資金を単に蓄積するのではなく、未来をつくるために使う必要があると主張した。AIによって知恵は共有しやすくなっている一方、組織の仕事では人々の意欲を引き出し、縦の垣根を下げて協力を生むことが不可欠だとした。完全歩合給や過度なノルマ制は不正や組織の破綻につながり得るとの見方も示された。最後に、触媒型リーダーを担うには長い経験が重要であると述べた。若い人も特定の局面では成果を出せるが、変化の時期には組織や個人の深い問題、苦労や悩みが表面化するため、それらを受け止めて支援するには経験が必要になるという。発言者は、前方から強く引っ張るよりも、苦労を通じて培った経験を持つ人が後方から支えるリーダーシップが、現在の環境では有効ではないかとの見解で締めくくった。

藤原直哉

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藤原直哉の「21世紀はみんながリーダー」 2026年1月21日人材流動化の時代要約藤原直哉氏による「二十一世紀はみんながリーダー」の2025年1月21日放送では、人材流動化の時代をテーマに、日本の経営環境の変遷と今後の展望について詳細な分析が行われました。藤原氏は、最近の人手不足倒産が従来の「人が足りない」ことではなく、「人が辞める」ことによって起きているという新聞記事を引用し、現代の経営課題の本質を指摘しました。昭和時代の日本経営では「設備は取り替え可能だが、人は取り替え不可能」という考え方が主流でしたが、平成時代には「人は取り替えられる資産で、大切なのは設備」という正反対の思想に転換したと説明しました。現在の状況について、藤原氏は金利上昇により設備投資の負担が増大し、短期金利がゼロやマイナスから上昇したことで、大量に借金をした企業が困窮していると分析しました。最低賃金の上昇と過重労働の制限により、従来の稼ぎ方が困難になっているとも指摘しました。 1980年代に始まった新自由主義について、藤原氏はアメリカのFRBによる金融政策により潤沢な資金供給が可能になり、設備投資優先の時代が到来したと説明しました。しかし、この時代は終焉を迎え、円キャリー取引の困難化やトランプ政権による為替政策への監視強化により、従来の資金調達手法が機能しなくなったと述べました。優秀な人材の働き方について、藤原氏は「仕事ができる人ほどお金ではなく職場環境を選ぶ」と強調し、社内の内部抵抗（いがみ合いや調整コスト）が少ない組織が選ばれると説明しました。設備先行ではなく人先行のアプローチが必要で、優秀な人材が活躍できる場を作ることが重要だと主張しました。投資家の役割について、藤原氏は新自由主義下での投資家を「原子炉のウランのような危険な存在」と比喩し、適切な規制により安全な市場メカニズムを構築する必要があると述べました。しかし、現在は市場メカニズムが歪められ、洗脳された投資家から資金を巻き上げる機関と化していると批判しました。今後の展望として、藤原氏はトランプ政権による金融政策の転換により、金銭至上主義の価値観が崩壊し、真の実力者が浮上してくると予測しました。日本については、平成のバブル崩壊により表面的な金融関係者は淘汰され、製造業や農業、サービス業の現場では優秀な人材が静かに活動を続けていると評価しました。最後に、藤原氏は二宮尊徳の手法を参考にした経営アプローチを提唱しました。巨大投資ではなく、勉強とコツコツとした自立、実力蓄積、貯蓄による投資、リターンの再投資という循環を通じて、持続可能な成長を実現することが重要だと述べました。ケインズ主義への回帰は政府の資金不足と能力の限界により不可能であり、自力での取り組みが必要だと結論づけました。チャプター人手不足倒産の新しい形態と経営要素の変遷00:00:01 藤原氏が最近の新聞記事を引用し、人手不足倒産が「人が足りない」ことではなく「人が辞める」ことによって起きているという新しい現象を紹介。経営の基本要素である設備と人について、昭和時代は「設備は取り替え可能だが人は取り替え不可能」、平成時代は「人は取り替えられる資産で設備が大切」という正反対の考え方があったことを説明。金利上昇による経営環境の変化00:01:23 現在は設備も人も温存できない状況にあると分析。バブル崩壊と金利上昇により、設備投資時の返済負担が増大。短期金利がゼロやマイナスから上昇したことで、大量借入をした企業が困窮。最低賃金上昇と過重労働制限により、従来の稼ぎ方が困難になっている状況を詳述。新自由主義時代の資金調達と設備投資00:02:59 昭和時代は資金不足により設備投資が困難で、海外直接投資も規制が厳しかったため、古い機械を上手に使う必要があり人材が重要だったと説明。1980年代に始まった新自由主義により、FRBの金融政策で潤沢な資金供給が可能になり、設備優先の時代が到来したが、この時代が終焉を迎えたと分析。資金調達困難と相場操縦の実態00:05:26 円キャリー取引の困難化、トランプ政権による為替監視強化により、従来の資金調達が不可能になったと説明。株式、債券、金銀、ビットコインなどの市場は寡占化が進み、規制当局も含めた相場操縦が行われているが、トランプがFRB、SEC、FDICなどの規制当局を刷新する準備をしていると述べた。優秀な人材の職場選択基準00:07:09 仕事ができる人ほど金銭ではなく職場環境を選ぶと強調。社内の内部抵抗（いがみ合いや調整コスト）が少ない組織が選ばれ、電子回路の内部抵抗に例えて説明。設備先行ではなく人先行のアプローチが必要で、優秀な人材が主導権を持つ形で金と設備がついていく形が重要だと主張。投資家の役割と市場メカニズムの歪み00:11:25 新自由主義下での投資家を原子炉のウランに例え、危険な存在だが適切な規制により安全な市場メカニズムを構築できると説明。しかし現在は市場メカニズムが逆用され、洗脳された投資家から資金を巻き上げる機関と化していると批判。トランプの金融政策転換により、これらの投資家が消失し、真の実力者が浮上すると予測。日本の現状と真の実力者の存在00:13:33 世界では金銭的成功者のみが表舞台に出る状況だが、日本は平成のバブル崩壊により表面的な金融関係者は淘汰されたと分析。製造業、農業、サービス業の現場では優秀な人材が静かに活動を続けており、表面の「かさぶたや天ぷらの衣」のような存在がなくなれば、真の実力者が見えてくると予測。人材流動化と業務縮小の現実00:16:40 世界中で人材の入れ替わりが進んでおり、昨年は大規模な人員削減が行われたと指摘。AIを理由にした削減も実際は業務縮小が原因だと分析。人材がいれば新しい仕事ができるが、人材不足により何もできない企業が多く、仕事ができる人材の移動が加速していると述べた。二宮尊徳流の経営手法への回帰00:18:13 自分で仕事を見つけ、創出する能力が重要になると強調。市場原理による巨大投資ではなく、二宮尊徳の手法（勉強、コツコツとした自立、実力蓄積、貯蓄による投資、リターンの再投資）が今後の主流になると予測。ケインズ主義への回帰は政府の資金不足と能力限界により不可能で、自力での取り組みが必要だと結論。行動項目藤原氏が優秀な人材が働ける職場環境の構築（社内の内部抵抗を減らし、人先行のアプローチを採用）を提案。 00:08:11 藤原氏が二宮尊徳流の経営手法（勉強、自立、実力蓄積、貯蓄による投資、リターンの再投資の循環）の実践を推奨。 00:18:13 藤原氏が自分で仕事を見つけ、創出する能力の開発を重要視。 00:17:47 藤原氏がチームでの横のつながりを活用した協働による成功の実現を提案。 00:18:48

藤原直哉の「21世紀はみんながリーダー」 2026年1月21日人材流動化の時代要約藤原直哉氏による「二十一世紀はみんながリーダー」の2025年1月21日放送では、人材流動化の時代をテーマに、日本の経営環境の変遷と今後の展望について詳細な分析が行われました。藤原氏は、最近の人手不足倒産が従来の「人が足りない」ことではなく、「人が辞める」ことによって起きているという新聞記事を引用し、現代の経営課題の本質を指摘しました。昭和時代の日本経営では「設備は取り替え可能だが、人は取り替え不可能」という考え方が主流でしたが、平成時代には「人は取り替えられる資産で、大切なのは設備」という正反対の思想に転換したと説明しました。現在の状況について、藤原氏は金利上昇により設備投資の負担が増大し、短期金利がゼロやマイナスから上昇したことで、大量に借金をした企業が困窮していると分析しました。最低賃金の上昇と過重労働の制限により、従来の稼ぎ方が困難になっているとも指摘しました。 1980年代に始まった新自由主義について、藤原氏はアメリカのFRBによる金融政策により潤沢な資金供給が可能になり、設備投資優先の時代が到来したと説明しました。しかし、この時代は終焉を迎え、円キャリー取引の困難化やトランプ政権による為替政策への監視強化により、従来の資金調達手法が機能しなくなったと述べました。優秀な人材の働き方について、藤原氏は「仕事ができる人ほどお金ではなく職場環境を選ぶ」と強調し、社内の内部抵抗（いがみ合いや調整コスト）が少ない組織が選ばれると説明しました。設備先行ではなく人先行のアプローチが必要で、優秀な人材が活躍できる場を作ることが重要だと主張しました。投資家の役割について、藤原氏は新自由主義下での投資家を「原子炉のウランのような危険な存在」と比喩し、適切な規制により安全な市場メカニズムを構築する必要があると述べました。しかし、現在は市場メカニズムが歪められ、洗脳された投資家から資金を巻き上げる機関と化していると批判しました。今後の展望として、藤原氏はトランプ政権による金融政策の転換により、金銭至上主義の価値観が崩壊し、真の実力者が浮上してくると予測しました。日本については、平成のバブル崩壊により表面的な金融関係者は淘汰され、製造業や農業、サービス業の現場では優秀な人材が静かに活動を続けていると評価しました。最後に、藤原氏は二宮尊徳の手法を参考にした経営アプローチを提唱しました。巨大投資ではなく、勉強とコツコツとした自立、実力蓄積、貯蓄による投資、リターンの再投資という循環を通じて、持続可能な成長を実現することが重要だと述べました。ケインズ主義への回帰は政府の資金不足と能力の限界により不可能であり、自力での取り組みが必要だと結論づけました。チャプター人手不足倒産の新しい形態と経営要素の変遷00:00:01 藤原氏が最近の新聞記事を引用し、人手不足倒産が「人が足りない」ことではなく「人が辞める」ことによって起きているという新しい現象を紹介。経営の基本要素である設備と人について、昭和時代は「設備は取り替え可能だが人は取り替え不可能」、平成時代は「人は取り替えられる資産で設備が大切」という正反対の考え方があったことを説明。金利上昇による経営環境の変化00:01:23 現在は設備も人も温存できない状況にあると分析。バブル崩壊と金利上昇により、設備投資時の返済負担が増大。短期金利がゼロやマイナスから上昇したことで、大量借入をした企業が困窮。最低賃金上昇と過重労働制限により、従来の稼ぎ方が困難になっている状況を詳述。新自由主義時代の資金調達と設備投資00:02:59 昭和時代は資金不足により設備投資が困難で、海外直接投資も規制が厳しかったため、古い機械を上手に使う必要があり人材が重要だったと説明。1980年代に始まった新自由主義により、FRBの金融政策で潤沢な資金供給が可能になり、設備優先の時代が到来したが、この時代が終焉を迎えたと分析。資金調達困難と相場操縦の実態00:05:26 円キャリー取引の困難化、トランプ政権による為替監視強化により、従来の資金調達が不可能になったと説明。株式、債券、金銀、ビットコインなどの市場は寡占化が進み、規制当局も含めた相場操縦が行われているが、トランプがFRB、SEC、FDICなどの規制当局を刷新する準備をしていると述べた。優秀な人材の職場選択基準00:07:09 仕事ができる人ほど金銭ではなく職場環境を選ぶと強調。社内の内部抵抗（いがみ合いや調整コスト）が少ない組織が選ばれ、電子回路の内部抵抗に例えて説明。設備先行ではなく人先行のアプローチが必要で、優秀な人材が主導権を持つ形で金と設備がついていく形が重要だと主張。投資家の役割と市場メカニズムの歪み00:11:25 新自由主義下での投資家を原子炉のウランに例え、危険な存在だが適切な規制により安全な市場メカニズムを構築できると説明。しかし現在は市場メカニズムが逆用され、洗脳された投資家から資金を巻き上げる機関と化していると批判。トランプの金融政策転換により、これらの投資家が消失し、真の実力者が浮上すると予測。日本の現状と真の実力者の存在00:13:33 世界では金銭的成功者のみが表舞台に出る状況だが、日本は平成のバブル崩壊により表面的な金融関係者は淘汰されたと分析。製造業、農業、サービス業の現場では優秀な人材が静かに活動を続けており、表面の「かさぶたや天ぷらの衣」のような存在がなくなれば、真の実力者が見えてくると予測。人材流動化と業務縮小の現実00:16:40 世界中で人材の入れ替わりが進んでおり、昨年は大規模な人員削減が行われたと指摘。AIを理由にした削減も実際は業務縮小が原因だと分析。人材がいれば新しい仕事ができるが、人材不足により何もできない企業が多く、仕事ができる人材の移動が加速していると述べた。二宮尊徳流の経営手法への回帰00:18:13 自分で仕事を見つけ、創出する能力が重要になると強調。市場原理による巨大投資ではなく、二宮尊徳の手法（勉強、コツコツとした自立、実力蓄積、貯蓄による投資、リターンの再投資）が今後の主流になると予測。ケインズ主義への回帰は政府の資金不足と能力限界により不可能で、自力での取り組みが必要だと結論。行動項目藤原氏が優秀な人材が働ける職場環境の構築（社内の内部抵抗を減らし、人先行のアプローチを採用）を提案。 00:08:11 藤原氏が二宮尊徳流の経営手法（勉強、自立、実力蓄積、貯蓄による投資、リターンの再投資の循環）の実践を推奨。 00:18:13 藤原氏が自分で仕事を見つけ、創出する能力の開発を重要視。 00:17:47 藤原氏がチームでの横のつながりを活用した協働による成功の実現を提案。 00:18:48

藤原直哉

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