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【バケモノにもなれる新作脱出シューター】「Beautiful Light」・24人参加の非対称型PvPvPvE ・3人編成のオペレーター6部隊で構成・残る6人は変異体モンスターとして参戦・怪物側はプレイヤーを食べて経験値獲得・人間側は貴重な物資を確保して脱出が目標・死亡すると装備も戦利品も全ロスト・照明弾で脱出ヘリを呼ぶ仕組み・呼吸音や心音、ガスマスクで没入感を演出・前腕PDA型のダイエジェティックHUDを採用・暗視装置やタクティカルライトも使用可能・RPG的なスキルツリーで成長要素も・早期アクセスはマップ2種、武器20種以上・2026年12月に早期アクセス開始予定怪物側で人を狩れるのは面白そう🔦

FPS G33KS＠FPS最新ニュース

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藤原直哉の「21世紀はみんながリーダー」 2026年9月2日触媒としてのリーダー要約本回は「触媒としてのリーダー」をテーマに、発言者が、混乱や変化の大きい時代には、能力・資金・権限を前面に出して牽引する型ではなく、人々が本来持つ力を発揮しやすい環境を整える「触媒型」のリーダーシップが重要になるとの見解を述べたものです。具体的な組織上の決定や担当割当は行われず、主として職場運営、人間関係、意欲形成、資金活用、および経験を備えた支援型リーダーの必要性に関する考え方が共有されました。触媒型リーダーの基本像発言者は、触媒が反応に必要なエネルギーの閾値を下げるという比喩を用い、リーダーも自身の資金・能力・権限に依存せず、人々の間にある心理的・組織的な壁を低くし、対話や協働を起こしやすくできると説明した。リーダーの価値は、特別な資源を自ら保有することではなく、構成員が持つ能力を活かせる状態をつくることにあるとした。守りを整えて挑戦を可能にする職場過去に勤務した米国企業のオフィスマネージャーを例に、発言者は、従業員が安心して出勤し、翌日も働きたいと思える職場を支える人物の重要性を述べた。管理、秩序、必要な業務環境の整備といった「守り」があるからこそ、営業、新規受注、研究開発などの「攻め」が可能になるとの考えである。職場内の摩擦や基本的な業務環境の不足は、離職や組織の後ろ向き化につながるリスクとして示された。建設的な組織文化と意欲の形成触媒型リーダーは、横の連携と人間性の尊重を促す建設的な文化をつくるべきだとされた。仕事面では、構成員が自己実現を感じられること、従来できなかったことを達成できることが重要であり、会社の良い未来と個人の良い未来に重なりが必要だと説明された。発言者は、本人が納得しない目標や組織に合わない施策は定着しないため、リーダーの要点は、人々が自ら取り組もうと思える状態をつくることだと強調した。支援型リーダーの実務意欲を下げる給与、待遇、勤務時間、人間関係、組織運営上の問題を個別に軽減し、良い仕事を認め、新たな挑戦、裁量、教育の機会を提供する日常的な支援が必要とされた。発言者は、目立つ演説や号令では組織は動かず、気配り・目配り・手配りを通じて、構成員が自分で考え行動することを後方から支える仕事こそリーダーシップであると述べた。外部の強力な人材への依存リスク組織が新しい人材や未経験の課題に直面した際、仕事のできる外部人材を呼んで引っ張らせる方法は、必ずしも成功しないと指摘された。その人物固有のやり方に組織が従えず、分裂や離職、不信につながる場合があるため、内部で人を包み込み、配慮や段取りのできる人物を上に立てる方が望ましいという見解が示された。インフレ環境での資金・組織運営発言者は、金利上昇や企業間物価指数の上昇を例に、現金をただ保有するだけでは実質価値が目減りすると論じた。長期金利が「三パーセント」との言及や、企業間物価指数が夏前に「八パーセント程度」、足元では「四、五パーセント程度」ではないかとの見方を示しつつ、これらは発言者自身の認識・推測として提示された。資金は貯め込むのではなく未来づくりに使い、AI等で共有しやすい知恵に加えて、組織全体の意欲を動員する必要があるとされた。経験に裏打ちされた後方支援発言者は、触媒型リーダーには長い経験が重要であると述べた。若い人でも特定の局面で成果を出すことは可能だが、組織・地域・国が変化する際には深い人間的問題や過去の困難が表面化するため、それらを受け止めて支援するには経験が必要になるという見方である。特別なスターが前方から引っ張るより、苦労を通じて培った経験を持ち、後方から組織を支えるリーダーが有効との結論が示された。チャプター触媒の比喩によるリーダーシップの定義発言者は、9月2日の「藤原直哉の二十一世紀はみんながリーダー」として、「触媒としてのリーダー」を取り上げた。能力、資金、権限がないため何もできないと考える人がいても、触媒のように人々の反応の閾値を下げる役割を果たせると述べた。通常は100のエネルギーを要する反応でも、触媒があれば10、半分、または3分の1程度のエネルギーで進む場合がある、という説明を組織に当てはめた。人々の間にある壁や「八重垣」を低くし、従来は話さなかった人同士が対話し、共に何かをしようと思える状態を生むことが、触媒型リーダーの機能だとした。安心して働ける職場という「守り」発言者は、以前勤務していた米国企業でのオフィスマネージャーを例示した。その人物は、自分には特別なことはできないからこそ、職場の人々のために何ができるかを考え実行していると話していたという。発言者は、その人物について、敵味方をつくらず、職場に来る人が安心して過ごし、翌日も楽しく出勤できるよう努める人格者だったと振り返った。当時は在宅勤務が基本ではなく、職場へ来たいと思えるかが重要だったと説明した。職場内のもめ事や業務に必要な環境の不足は仕事を妨げ、離職につながり得る。管理や秩序だった運営を「守り」、営業・新規受注・研究開発を「攻め」と位置づけ、守りが確立されて初めて攻めが可能になるとの考えを示した。建設的文化、自己実現、達成を支える仕組み発言者は、触媒型リーダーは、人間関係と仕事の双方で建設的な文化を形成する人だと説明した。人間関係では横の提携・つながりを促進し、人間性を尊重することが重要であるとした。これにより、人々が安心して職場に来て仕事ができる環境が生まれるという。仕事における建設性としては、自己実現と達成を挙げた。終身雇用がなくなったとの認識を前提に、各人が職場で働く期間に自らの未来につながる経験を得られること、また個人と会社双方の良い未来に重なりがあることが必要だとした。達成とは単なる給与のための作業ではなく、以前はできなかったことをできるようにすることだと定義した。発言者は、自己実現や達成の答えは実際に働く本人が見いだすものであり、上位者が一方的に流行の施策や目標を押し付けても、組織に合わなければ実行されないと述べた。リーダーの要諦は、構成員が自ら「やろう」と思える状況をつくることだとした。意欲阻害要因の除去と後方支援型の実務発言者は、給与、待遇、勤務時間、人間関係など、意欲を失わせる細かな問題を一つずつ解消する努力が重要だと述べた。同時に、良い仕事を適切に認め、新たな挑戦を与え、成功に応じて裁量を広げ、教育も行うことで、意欲を高める要因を増やすべきだとした。この役割は派手な号令や演説ではなく、構成員ごとに異なる阻害要因と意欲要因を把握し、横の連携、人間性の尊重、自己実現、達成を支える地道な仕事であると説明した。人事や資金面の支援も、この後方支援を実現するために必要になると位置づけた。外部の牽引役に頼ることの限界発言者は、能力の高い人々が集まった組織であっても、人の入れ替わりや未経験の課題に直面する際には、誰かが後ろで支援し、段取りを整える必要があると述べた。一方で、外部から仕事のできる人物を招いて引っ張らせる方法は、その人物の流儀で進められるため、既存の構成員がついていけない場合があると指摘した。その結果、組織が分裂し、招いた人物も既存の人々も失望する事例が多いとの見解を示した。代わりに、内部で人への気配り・目配りができ、周囲を包み込める人物を上に立てる方がよいと述べた。リーダーは、自分に何ができるかを誇示するのではなく、構成員が新たな仲間や目標を見つけ、前向きに考えられる環境を整えることを明確にすべきだとした。金利・物価上昇下で求められる全体活性化発言者は、金利が上がる状況では、資金や権力を持つ一部の人が組織全体を引っ張る従来型の方法は通用しにくいと述べた。組織全体、たとえば身体の細胞全体が活性化するように、全員が動かなければ会社も動かない局面に来ているという認識である。また、触媒は自ら消費されず、自己のエネルギーを減らして他者を助ける存在ではないという性質を挙げ、触媒型リーダーにも継続的に機能する人格的な成熟や意欲が必要になると説明した。デフレ期には、権力と資金を持つ者が支配し、構成員が生活を維持できればよいというリーダー像が成立していたとの見方を示したが、今後はその発想では全体が動かないとした。資金の未来投資と経験ある触媒型リーダー発言者は、長期金利が「三パーセント上がっている」とし、年率3パーセントの場合、現在の100万円は年末に97万円相当になると述べた。また、企業間物価指数について、夏前に約8パーセント上昇していたのではないか、足元では4～5パーセント程度ではないかと、いずれも確認を伴う形で言及した。8パーセント上昇なら年初の100万円は年末に92万円相当、5パーセントなら95万円相当になるという説明を行い、預金金利だけでは物価上昇に十分対応しにくいとの認識を示した。このため、資金を単に蓄積するのではなく、未来をつくるために使う必要があると主張した。AIによって知恵は共有しやすくなっている一方、組織の仕事では人々の意欲を引き出し、縦の垣根を下げて協力を生むことが不可欠だとした。完全歩合給や過度なノルマ制は不正や組織の破綻につながり得るとの見方も示された。最後に、触媒型リーダーを担うには長い経験が重要であると述べた。若い人も特定の局面では成果を出せるが、変化の時期には組織や個人の深い問題、苦労や悩みが表面化するため、それらを受け止めて支援するには経験が必要になるという。発言者は、前方から強く引っ張るよりも、苦労を通じて培った経験を持つ人が後方から支えるリーダーシップが、現在の環境では有効ではないかとの見解で締めくくった。

藤原直哉の「21世紀はみんながリーダー」 2026年9月2日触媒としてのリーダー要約本回は「触媒としてのリーダー」をテーマに、発言者が、混乱や変化の大きい時代には、能力・資金・権限を前面に出して牽引する型ではなく、人々が本来持つ力を発揮しやすい環境を整える「触媒型」のリーダーシップが重要になるとの見解を述べたものです。具体的な組織上の決定や担当割当は行われず、主として職場運営、人間関係、意欲形成、資金活用、および経験を備えた支援型リーダーの必要性に関する考え方が共有されました。触媒型リーダーの基本像発言者は、触媒が反応に必要なエネルギーの閾値を下げるという比喩を用い、リーダーも自身の資金・能力・権限に依存せず、人々の間にある心理的・組織的な壁を低くし、対話や協働を起こしやすくできると説明した。リーダーの価値は、特別な資源を自ら保有することではなく、構成員が持つ能力を活かせる状態をつくることにあるとした。守りを整えて挑戦を可能にする職場過去に勤務した米国企業のオフィスマネージャーを例に、発言者は、従業員が安心して出勤し、翌日も働きたいと思える職場を支える人物の重要性を述べた。管理、秩序、必要な業務環境の整備といった「守り」があるからこそ、営業、新規受注、研究開発などの「攻め」が可能になるとの考えである。職場内の摩擦や基本的な業務環境の不足は、離職や組織の後ろ向き化につながるリスクとして示された。建設的な組織文化と意欲の形成触媒型リーダーは、横の連携と人間性の尊重を促す建設的な文化をつくるべきだとされた。仕事面では、構成員が自己実現を感じられること、従来できなかったことを達成できることが重要であり、会社の良い未来と個人の良い未来に重なりが必要だと説明された。発言者は、本人が納得しない目標や組織に合わない施策は定着しないため、リーダーの要点は、人々が自ら取り組もうと思える状態をつくることだと強調した。支援型リーダーの実務意欲を下げる給与、待遇、勤務時間、人間関係、組織運営上の問題を個別に軽減し、良い仕事を認め、新たな挑戦、裁量、教育の機会を提供する日常的な支援が必要とされた。発言者は、目立つ演説や号令では組織は動かず、気配り・目配り・手配りを通じて、構成員が自分で考え行動することを後方から支える仕事こそリーダーシップであると述べた。外部の強力な人材への依存リスク組織が新しい人材や未経験の課題に直面した際、仕事のできる外部人材を呼んで引っ張らせる方法は、必ずしも成功しないと指摘された。その人物固有のやり方に組織が従えず、分裂や離職、不信につながる場合があるため、内部で人を包み込み、配慮や段取りのできる人物を上に立てる方が望ましいという見解が示された。インフレ環境での資金・組織運営発言者は、金利上昇や企業間物価指数の上昇を例に、現金をただ保有するだけでは実質価値が目減りすると論じた。長期金利が「三パーセント」との言及や、企業間物価指数が夏前に「八パーセント程度」、足元では「四、五パーセント程度」ではないかとの見方を示しつつ、これらは発言者自身の認識・推測として提示された。資金は貯め込むのではなく未来づくりに使い、AI等で共有しやすい知恵に加えて、組織全体の意欲を動員する必要があるとされた。経験に裏打ちされた後方支援発言者は、触媒型リーダーには長い経験が重要であると述べた。若い人でも特定の局面で成果を出すことは可能だが、組織・地域・国が変化する際には深い人間的問題や過去の困難が表面化するため、それらを受け止めて支援するには経験が必要になるという見方である。特別なスターが前方から引っ張るより、苦労を通じて培った経験を持ち、後方から組織を支えるリーダーが有効との結論が示された。チャプター触媒の比喩によるリーダーシップの定義発言者は、9月2日の「藤原直哉の二十一世紀はみんながリーダー」として、「触媒としてのリーダー」を取り上げた。能力、資金、権限がないため何もできないと考える人がいても、触媒のように人々の反応の閾値を下げる役割を果たせると述べた。通常は100のエネルギーを要する反応でも、触媒があれば10、半分、または3分の1程度のエネルギーで進む場合がある、という説明を組織に当てはめた。人々の間にある壁や「八重垣」を低くし、従来は話さなかった人同士が対話し、共に何かをしようと思える状態を生むことが、触媒型リーダーの機能だとした。安心して働ける職場という「守り」発言者は、以前勤務していた米国企業でのオフィスマネージャーを例示した。その人物は、自分には特別なことはできないからこそ、職場の人々のために何ができるかを考え実行していると話していたという。発言者は、その人物について、敵味方をつくらず、職場に来る人が安心して過ごし、翌日も楽しく出勤できるよう努める人格者だったと振り返った。当時は在宅勤務が基本ではなく、職場へ来たいと思えるかが重要だったと説明した。職場内のもめ事や業務に必要な環境の不足は仕事を妨げ、離職につながり得る。管理や秩序だった運営を「守り」、営業・新規受注・研究開発を「攻め」と位置づけ、守りが確立されて初めて攻めが可能になるとの考えを示した。建設的文化、自己実現、達成を支える仕組み発言者は、触媒型リーダーは、人間関係と仕事の双方で建設的な文化を形成する人だと説明した。人間関係では横の提携・つながりを促進し、人間性を尊重することが重要であるとした。これにより、人々が安心して職場に来て仕事ができる環境が生まれるという。仕事における建設性としては、自己実現と達成を挙げた。終身雇用がなくなったとの認識を前提に、各人が職場で働く期間に自らの未来につながる経験を得られること、また個人と会社双方の良い未来に重なりがあることが必要だとした。達成とは単なる給与のための作業ではなく、以前はできなかったことをできるようにすることだと定義した。発言者は、自己実現や達成の答えは実際に働く本人が見いだすものであり、上位者が一方的に流行の施策や目標を押し付けても、組織に合わなければ実行されないと述べた。リーダーの要諦は、構成員が自ら「やろう」と思える状況をつくることだとした。意欲阻害要因の除去と後方支援型の実務発言者は、給与、待遇、勤務時間、人間関係など、意欲を失わせる細かな問題を一つずつ解消する努力が重要だと述べた。同時に、良い仕事を適切に認め、新たな挑戦を与え、成功に応じて裁量を広げ、教育も行うことで、意欲を高める要因を増やすべきだとした。この役割は派手な号令や演説ではなく、構成員ごとに異なる阻害要因と意欲要因を把握し、横の連携、人間性の尊重、自己実現、達成を支える地道な仕事であると説明した。人事や資金面の支援も、この後方支援を実現するために必要になると位置づけた。外部の牽引役に頼ることの限界発言者は、能力の高い人々が集まった組織であっても、人の入れ替わりや未経験の課題に直面する際には、誰かが後ろで支援し、段取りを整える必要があると述べた。一方で、外部から仕事のできる人物を招いて引っ張らせる方法は、その人物の流儀で進められるため、既存の構成員がついていけない場合があると指摘した。その結果、組織が分裂し、招いた人物も既存の人々も失望する事例が多いとの見解を示した。代わりに、内部で人への気配り・目配りができ、周囲を包み込める人物を上に立てる方がよいと述べた。リーダーは、自分に何ができるかを誇示するのではなく、構成員が新たな仲間や目標を見つけ、前向きに考えられる環境を整えることを明確にすべきだとした。金利・物価上昇下で求められる全体活性化発言者は、金利が上がる状況では、資金や権力を持つ一部の人が組織全体を引っ張る従来型の方法は通用しにくいと述べた。組織全体、たとえば身体の細胞全体が活性化するように、全員が動かなければ会社も動かない局面に来ているという認識である。また、触媒は自ら消費されず、自己のエネルギーを減らして他者を助ける存在ではないという性質を挙げ、触媒型リーダーにも継続的に機能する人格的な成熟や意欲が必要になると説明した。デフレ期には、権力と資金を持つ者が支配し、構成員が生活を維持できればよいというリーダー像が成立していたとの見方を示したが、今後はその発想では全体が動かないとした。資金の未来投資と経験ある触媒型リーダー発言者は、長期金利が「三パーセント上がっている」とし、年率3パーセントの場合、現在の100万円は年末に97万円相当になると述べた。また、企業間物価指数について、夏前に約8パーセント上昇していたのではないか、足元では4～5パーセント程度ではないかと、いずれも確認を伴う形で言及した。8パーセント上昇なら年初の100万円は年末に92万円相当、5パーセントなら95万円相当になるという説明を行い、預金金利だけでは物価上昇に十分対応しにくいとの認識を示した。このため、資金を単に蓄積するのではなく、未来をつくるために使う必要があると主張した。AIによって知恵は共有しやすくなっている一方、組織の仕事では人々の意欲を引き出し、縦の垣根を下げて協力を生むことが不可欠だとした。完全歩合給や過度なノルマ制は不正や組織の破綻につながり得るとの見方も示された。最後に、触媒型リーダーを担うには長い経験が重要であると述べた。若い人も特定の局面では成果を出せるが、変化の時期には組織や個人の深い問題、苦労や悩みが表面化するため、それらを受け止めて支援するには経験が必要になるという。発言者は、前方から強く引っ張るよりも、苦労を通じて培った経験を持つ人が後方から支えるリーダーシップが、現在の環境では有効ではないかとの見解で締めくくった。

藤原直哉

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最大4人のマルチプレイでクリーチャーがはびこる館からの脱出を目指すホラーゲーム『Zort』が早期アクセス開始仲間とボイスチャットで状況を報告し合いながら、クリーチャーに殺されないように脱出を目指そう。日本語対応で現在375円で購入できるローンチセールも開催中

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電ファミニコゲーマー

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AI美女の顔固定、まだプロンプトだけでやってる人は遠回りです。毎回同じ人物を出したいなら必要なのはプロンプトの微調整じゃなくてキャラクターブループリント。これ1枚あるだけで・顔・体型・髪型・表情・質感・年齢感・シルエットまでまとめて固定できる。その結果、シーンを変えても服を変えても同じ子をかなり安定して出せる。顔は似てるのになんか毎回別人になる人は先にこっち作ったほうが早い。実写系にも CG、イラストにも使えます。プロンプトと使い方はリプ欄へ👇

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まるる

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【悲報】ハンタウイルスで死者が出たクルーズ船…1人目の死亡確認後も隔離なし… ハンタウイルスに感染した乗客の死亡を伝える船長の映像 ↓ しかし、船内ではその後も隔離措置がとられることはなかった ↓ 撮影した乗客の声は… 乗船していたルヒ・シネットさん「船長は乗客が亡くなったことを説明しただけです。彼は感染症については知らなかった。だからその後も予防措置をとることはなかった」 ↓ 「皆、一緒にダイニングルームで夕食、朝食、昼食を食べていた。隔離もしなかったし、客室で個々に食事をとることもなかった。私はそうしなかったが、他の人々は交流していた」 ↓ 「船を降りた後、船会社から、『2人目の乗客はハンタウイルスが原因で亡くなった』と伝えられた」これ、もう船を降りてる人もけっこういるし、1人目の死者から10日以上も隔離なし、ヒト→ヒト感染が認められた今、もうパンデミック確定演出やん😨

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サナエトしんじろう

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