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25歳 sns運用支援|起業家の役に立つ情報を発信中 年商数億スモビジオーナー Xコンサル/スモビジコンサル依頼などはDMまで
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なぜ、イーロン・マスクが率いる会社は、全ての物事が爆速で進むのか? Tesla、SpaceX、xAI創業者 イーロン・マスクの答え。 ❶ 締切は、50%の確率で達成できる攻めたラインを狙う 「50%の確率で達成できる、最も攻めた締切を狙う」 つまり、半分の確率で遅れるのを設定。 理由はシンプル ・確実な締切はゆるすぎる ・不可能な締切はモチベーションを潰す ・50%の確率が最大のパフォーマンスを引き出す ⇒ スピードを出すには 50%の確率で達成できる攻めた締切で生まれる。 ❷ 時間があると、スケジュールは必ず膨張する 「気体の膨張の法則が、スケジュールにも当てはまる」 つまり、 ・5年でやる、と言えば、必ず5年かかる ・利用可能な時間全部に、必ず膨張する ・無限の時間を与えると、無限に終わらない これは人間の性質。 時間があると、それだけ無駄が生まれる。 だから締切を短く設定する。 ⇒ 達成までの時間を短く設定する。 ❸ 狂気的な緊迫感を組織全体に持たせる イーロンが何度も強調するのは、 maniacal sense of urgency（狂気的な緊迫感）。 これが、組織のスピードを決める。 具体的には ・攻めた締切を設定する ・制限要因を常に特定する ・その制限要因に全リソースを投じる イーロン自身、 「狂気的な緊迫感が、非常に大きな要素」 「攻めた締切を持ち」 「そして、常にその時点での制限要因を特定したい」 これがTesla、SpaceX、xAIが、爆速で伸び続ける根本的な理由。 ⇒ スピードの勝負は 狂気的な緊迫感 × 制限要因の特定で決まる。 事業を伸ばすのは確実な計画ではない。 「狂気的な緊迫感と、制限要因を潰し続ける胆力」だ。
ビジラボ|85,415 次观看 • 3 天前
LINEヤフー前会長・川邊健太郎さんと、 ゴールドマン・サックス17年勤務 投資部門日本共同統括 田中渓さんが語る、 億稼ぐ人が全員やっている、1つの共通習慣シンプルすぎた。 ❶ 圧倒的な仕事をする人ほど、レスが早い 川邊さん自身、大量のスタートアップ経営者と会ってきた中でこう気づいた。 「圧倒的な仕事をする人こそレスが早い」 構造はこう。 ・レスが早い人 → 意思決定が早い → 事業のスピードが上がる ・レスが遅い人 → 意思決定が遅い → 事業も遅れる 田中さんも補足する。 「同じことを僕らも常に言い続けている」 「7つの富裕層の1つ目にもレスが早いが入っている」 つまりレスの速さは成功する人の共通の習慣。 ⇒ レスの速さは仕事の出来るかを最も明確に示す指標。 ❷ レスの速さは意思決定の速さの裏返し なぜレスが早いことが重要なのか 構造はこう。 ・メールに返信する = 内容を読んで、判断して、次のアクションを決める ・返信が早い = 判断のサイクルが速い ・判断のサイクルが速い = 意思決定の総量が多い つまりレスの速さは意思決定の速さの露出。 さらにこういうメリットも生まれる。 ・相手を待たせない → 相手のパフォーマンスも上がる ・チーム全体の稼働率が上がる ・あの人にまず聞こうと周りから相談が集まる 結果、レスが早い人の元にはいい情報といい案件が、自然と集まる。 ⇒ レスの速さは自分だけでなくチーム全体の速さを上げる。 ❸ 完璧な返信よりまず反応するが最強 多くの人はこう思っている。 「ちゃんと答えられるまで返信できない」 「時間をかけて完璧な返信をしよう」 でも 「まず読みましただけでいい」 「いつまでに返しますを先に伝える」 「時間がかかりそうならこれぐらいになりますと事前に伝える」 これだけで相手の心理は完全に変わる。 ・無視されているの不安が消える ・いつ動けるかの見通しが立つ ・信頼が極めて速く積み上がる つまり返信の完成度を上げるより、最初の反応の速さを上げる方が遥かに事業の速度に効く。 ⇒ 仕事の勝負は完璧な返信ではなくまず反応するの速度にある。 スモールビジネスはまさにこれが大事 ・メールやチャットの完璧な返信よりまず反応する速度を上げる ・読みましたといつまでに返しますだけをまず送る ・レスの速さで、相手の信頼と周りの情報の集まりを極大化する
ビジラボ|178,274 次观看 • 12 天前
「ビッグモーター創業者・兼重さんは、はま寿司の1回のランチだけで、自社に転用する指示を2つ出す」 BUDDICA創業者 ・中野優作さんが語るビックモーター創業者の凄さ。 ❶ 寿司が回っていないだけで、自社の部品ロスを削減する 兼重さんは、 食品ロスがない方がいいという経営判断だと理解 すると、その場で電話をし始めた。 ・整備の責任者にロスしてるって、何があるか? ・オイルはロスしてるのか? ・待機してる場所にも家賃がかかるから、 待機しないオペレーションにした方がいいと 寿司屋のオペレーションを、 自社の整備部門に即座に転用する指示。 ⇒ 他社の1つの気づきを、自社に瞬時に転用。 ❷ 醤油が手元にあるだけで、整備士の工具配置を変える 「全員の席に、醤油あるのか、」 「うちの整備士の手の届く範囲、全部工具あるかな?」 これで、電話をまた始め 手元に工具がある方がいいと瞬時に転用 そこから1週間で、こう改善した。 ・工具を、定位置・定量・定数で管理 ・コルクで全部抜いて、どこに何を置くか決める ・生産性の高い工場長やプレイヤーを元に置き場を決定 醤油配置の気づきから整備士の工具配置に瞬時に転用した。 ⇒ 日常の1つの気づきを、自社の課題に繋げる。 ❸ 日常のインプットを事業改善に繋げる習慣 兼重さんのこのエピソードを通じて、 中野さんはこう学んだ。 「このスピード感で、他社の事例をパクって取り入れたら、会社は伸びるな」 具体的には ・日常の中で、他社の良い事例を意識的に見つける ・なぜそうしているかを言語化する ・自社に転用できないかを瞬時に判断する ・1週間以内に実行する これを、日常の習慣に組み込む。 ⇒ 日常のインプット × 瞬時の転用の掛け算で決まる。 年商 数億円規模に伸ばすために、 ・他社の良い事例を日常的に見つける習慣を持つ ・気づいたら、自社に転用できるかを瞬時に判断する ・1週間以内に、実行に移すスピード感を持つ はま寿司のランチ1回で、会社に2つの改善指示を出す。 多くの人が美味しかったねで終わる時間を、 兼重さんは事業改善の教材に変えた。 この差が、事業の伸びを早める。
ビジラボ|322,309 次观看 • 1 个月前
イーロン・マスクのハードワークが異常。 ・Model 3量産期、週120時間労働 ・工場の床、机の下、ラインの隣で寝た ・ギガファクトリーでは屋上テントで寝た ・5日間、同じ服を着続けた ・3年間、工場が実質自宅だった 極めつけは、テスラとSpaceXを行き来する1週間。 ■月：SpaceX ■火・水：テスラ（月曜夜に飛行機で移動） ■木・金：SpaceX（水曜夜にまた移動） ■土・日：テスラ（金曜夜にまた移動） 休みなし。 2社を飛行機で往復した。 マスクは工場の床で寝た理由をこう語る。 「自分の状況を、社内の誰よりも悪くしたかった」 「部下が痛みを感じるなら、自分の痛みはもっと悪くありたかった」 ただし本人も「こんなに働くべきじゃない」と認めている。 これはずっと続けるやり方じゃない。 立ち上げ・修羅場の話だ。 まとめると、 ・立ち上げ期は量とスピードで突き抜ける ・一番きつい場所に、自分の身を置く ・ただし期間を区切る 走り続けるためじゃなく、仕組みを作るために。 自分もEC立ち上げ期は、こうだった。 9時〜16:30はEC部門。 移動して17時〜23時は店舗。 とにかく仕事をした。 しんどかった。 でも、あの時期があったから今がある。 立ち上げ期のハードワークは、善だ。
ビジラボ|128,252 次观看 • 23 天前
年商175億円BUDDICA 創業者・中野優作さんが語る、 BUDDICA が赤字にならない理由が、シビアすぎた。 ❶ 給料の2.5倍 給料50万円もらいたい人は ・オペレーションコスト ・健康保険 ・労働分配率 これらを含めると、粗利で150万円稼がないと、 会社は成り立たない。 「粗利で150万稼いで、50万もらう権利があるよね」 「そういう感じ」 だから、こう続ける。 「ぼーっと Excel を見てたら仕事が降りてくる、 ってことはありえない」 ⇒ 給料の2.5倍を稼ぐ意識を持たせる。 ❷ 赤字の累積を、全員に見える化する BUDDICA の新規事業は、こう管理される。 「立ち上がるまでは、ずっと赤字」 「3ヶ月、4ヶ月かかる。累積が、ずっと見える」 「自分の給料が、ずっと負担になってる」 この事実を、全員に見える化する。 特に、年収1,000万円超えの責任者には 「年収1,000万の人は、1日出勤したら5万円かかる」 「プロジェクトが1週間早く立ち上がれば、35万円セーブ」 「2人おったら、70万円」 中野さんは、こう続ける。 「お前ら、1ヶ月これを早くするのが、 何より利益インパクトがデカい」 「早くすることが、本当に大事」 ⇒ 見える化すると当たり前に、 組織の判断スピードが、劇的に上がる。 ❸ 商売人の視点で、事業を立ち上げる BUDDICA で、買取事業を立ち上げようとしている。 最初、責任者はこう相談してきた。 ・マーケティング、どうするんだっけ? ・ブランディング、どうするんだっけ? ・店舗出店、どうするんだっけ? でも、中野さんの指示は、全く違った。 「ここに社員50人いるんだから」 「家から、不用品を持ってきてもらうところから、 始めるだろ、普通」 「当たり前じゃん」 責任者は、驚いた。 「え、それって、どうやるんですか?」 中野さんは、こう続ける。 「1人ずつ、聞くんよ」 「家に、何かないですか? 今使ってないけど、お金にしたいもの、ありませんか? って」 「それを、現場にやらせるでしょ、普通」 ⇒ 商売人の視点は、 マーケティングの前に、目の前にある機会を、見る。 年商数十億規模に伸ばすために ・給料の2.5倍を稼げる人だけを、採用する ・赤字の累積を、全員に見える化する ・商売人の視点で、目の前の機会を、掴む 多くの経営者が、戦略やブランディングに、頭を使う。 でもそれよりも 1人1人の PL意識と目の前の機会を使い 地道に試行錯誤を繰り返し続ければ、 赤字にならない事業を、作れる。
ビジラボ|にしむらた625,535 次观看 • 4 个月前
「今30歳なら、転職じゃなく絶対起業」 Boost Capital 代表取締役CEO・小澤隆生さんの視点がシビアだった。 ❶ このタイミングは絶対に起業 もし今30歳で悩んでいるなら、答えはシンプル。 「転職なんかしないよ」 「絶対に、起業」 理由はシンプル。 ・1人でClaudeを使えば、パパッとサービスが作れる ・エンジニアを雇わずに、事業を立ち上げられる ・転職は、もったいない選択肢 ⇒ 今なら起業を迷わず選ぶ。 ❷ AI × 個人開発で、チャンスが死ぬほどある時代 今が、チャンスを掴める理由 ・1993〜94年、小澤さんはインターネットに出会った ・95年からITの世界に入る ・99年に会社を作る ・そこから30年キャリアを築いた 30年前のインターネット黎明期と、今のAI黎明期は、同じ構造。 ・当時のインターネット = 今のAI ・当時の起業家 = 今の2~30歳 ・30年後、違いが生まれるのは、今動くかどうかだけ ⇒ 全ては時代の黎明期を、掴むタイミングで決まる。 ❸ 能力の差より、目の前の機会を掴む力 「能力の差なんて、人間にほとんどない」 これがスポーツとビジネスの、決定的な違い。 ・スポーツは、才能の差が絶対的にある ・でもビジネスは、才能の差はほとんどない ・決めるのは、目の前の機会をフルベットで掴むか 小澤さん自身語るように、1993年にインターネットに出会って、その機会をフルベットで掴んだ。それだけ。 ⇒ 目の前の機会を、フルベットで掴む力のみ。 30年に1度の波が、今この瞬間に来ている。 今やり切るしかない
ビジラボ|82,768 次观看 • 17 天前
年商175億円 BUDDICA 創業者・中野優作さんが語る、 意外と起業で1番失敗しがちなこと。 ❶ 売れれば売れるほど、 「1番よくある失敗が、見立てが甘い」 「5000円稼ぐのに、1万円かかる商売をやってしまう」 具体例で言うと ・1000円のカレーを、原価500円で作る ・利益500円が出るから、数をこなせば儲かると思う ・でも実際は、人件費・家賃・広告費まで計算すると、赤字 売上を作ろうと思えば 広告を打たないと1000万売れないのに、 広告費が200〜300万かかる。 広告をやめると、売上が500万に落ちる。 ⇒ 売れれば売れるほど損する仕組みは、想像以上に多い。 ❷ 泣けなしのお金を使う悪循環 赤字が続くと、経営者は、次にこう動く。 ・原価を下げる → 味が落ちて、口コミが悪化 ・新商品を開発する → パティシエを入れる ・かき氷機を100万円で買う → 全く売れない ・カフェにピボット → コーヒーが1つも売れない ・バリスタを呼ぶ → 永遠に終わっていく これ、極めてよくあるパターン。 なぜ、こうなるのか 「初期の収益構造の設計が、間違っているから」 ⇒ 初期設計のズレた改善は、大体傷を広げるだけ。 ❸ 解決策は、初期設計の収益構造に 「本当にうまいカレーが、出れば出るほど儲かる設計ができていれば」 「そもそも、損はしない」 「これが全て」 具体的には、 ・粗利率と原価率を、適切に保つ ・人件費比率の業界水準を、守る さらに、これからのトレンドも織り込み ・時給1000円で計画せず、1300〜1500円で計画 ・広告費・修繕費も、多めに積んでおく ・1個あたりの利益を、想定より薄い前提で計算 「これが、初期に、1番重要」 ⇒ 儲かる事業は、初期の設計の段階で、9割決まってしまう。 スモビジも同じ ・売れれば儲かるではなく売れても儲からないことを知る ・広告費・人件費・修繕費を、常に多めに積んで計算する ・時給や原価の未来の上昇を、初期設計に織り込む 多くの人は、売上を伸ばせば、儲かると信じて動く。 でも 事業の成否は、根性でも努力でもなく 最初の収益構造の設計で、残念ながら決まってしまう。
ビジラボ|450,811 次观看 • 3 个月前
PEファンドは、銀行から借入しても、金利負担ゼロ。 その仕組みが、年12〜15%のリターンを生み出している。 ❶ VCファンドとPEファンドの利回りの差は3倍以上 VCとPEの構造は根本的に違う。 ・VCファンド：薄く広くたくさんの会社にばら撒く ・PEファンド：狭く深く1つの会社に入り込む そしてリターンは、 ・日本のVCファンドの平均：年0〜5% ・PEファンドの平均：年12〜15% つまりPEファンドの方が、圧倒的に高い利回りを出せる構造になっている。 ⇒ 薄く広くより狭く深くの方が、結果利回りが高い。 ❷ PEの高利回りの秘密は銀行レバレッジ なぜPEはこれほど高いリターンが出せるのか? 「レバレッジを使うから」 ・エクイティ（自己資金）だけでなく銀行から借入する ・その借入で投資規模を膨らませる ・膨らませた分リターンも大きくなる これで、自己資金以上の投資が可能になり、利回りが跳ね上がる。 ⇒ PEの高リターンは銀行レバレッジの使い方で決まる。 ❸ しかも金利負担は買収先の会社が担う仕組み さらに、PEの構造で極めて優秀な部分がここ。 ・銀行から借入するのはファンド ・でも、その金利負担は買収先の会社が担う ・つまりファンド自身は金利負担ゼロ これで、こういう構造になる。 ・レバレッジで投資規模を大きくできる ・でも、金利コストはファンドの利益を圧迫しない ・買収先の会社が生み出すキャッシュフローで、金利を返済する ・結果、ファンドの利回りが跳ね上がる つまりレバレッジ × 金利負担なしの掛け算でPEは高リターンを構造的に生み出せる。 ⇒ PEの本質はレバレッジで拡大、金利は買収先が負担の構造にある。 年商 数億円規模に伸ばすために、 ・薄く広くより狭く深くのスタンスを選択する ・レバレッジの仕組みを正しく理解する ・優れたビジネスモデルの構造を自社の設計に応用する どちらを選ぶかで、事業の戦い方は大きく変わる。
ビジラボ|235,725 次观看 • 2 个月前
『AI 時代の、スタートアップのセンターピン』 ブースト・キャピタル 小澤隆生さんが語る答えが、 明確すぎた。 ❶ AI 時代、プロダクトは均質化する 「プロダクトは、均質化していく」 バイブコーディング、AI エージェント 内製化できることが、どんどん増える。 でも、それは全員が同じ条件で使えるツール。 「作れる、ということ自体は、価値にならなくなる」 ⇒ AI 時代の差別化は、 作る力ではなく、別のところにある。 ❷ B2B の答えは、営業 「B2B のセンターピンは、営業」 なぜか? 「AI は、通じない」 つまり、 ・要件定義から、何を作ったらいいですか?と考える力 ・クライアントに、どういうものが欲しいですか?と聞ける力 ⇒ B2B で AI 時代を勝ち抜くのは、 聞ける営業を持つ会社。 ❸ もう1つのセンターピンは、採用 「もう1つは、営業を取れる人を、採用する力」 これは、AI が代替できない、人と人の接点。 特に B2B は、 「多分、ずっと人が必要」 そして、 「AI 時代において、どんな企業体でも」 「センターピンは、採用と営業」 「これが強い会社は、どこまでも永遠に、強い」 ⇒ AI に代替されない領域を、 最初に固めた会社が、勝つ。 年商数十億規模に伸ばすために ・作る力を、差別化の起点にしない ・聞ける営業を、事業の中心に置く ・採用を、経営者の最重要業務にする 「AI 時代には、人と人の接点を、磨いていく」 事業の勝敗は、AI をどれだけ使うかも大事だが AI に代替されない部分を、どれだけ強くしたかが、 より重要。
ビジラボ|330,603 次观看 • 4 个月前
創業からわずか9年で、売上73.7億円。 元マッキンゼーの社長が率いる(株)日本農業は、 農業の常識を逆転させて、儲かっている。 ・2024年：売上 57.3億円 ・2025年：売上 73.7億円 その鍵は、意思決定の順番を変えたことだった。 ■従来の農業の場合 ❶ 生産 ❷ 流通 ❸ 販売 ⇒ 価格は、市場任せ。 作った後に、「いくらで売れるか」が決まる構造。 ■(株)日本農業の場合 ❶ ターゲティング（誰に売るか） ❷ ブランディング（なぜ選ばれるか） ❸ 価格設定（いくらで売るか） ❹ 生産設計（その条件を満たす作り方） ⇒ 価格を、自分で決める。 売れる前に、すべての条件を組み立てる構造。 日本農業が変えたのは、 農業のやり方ではなく、考える順番だ。 この発想は、スモビジにも応用できる。 ◆フリーランス → 課題特化 × 直契約で、価格主導権を持つ ◆地方の工務店や士業 → ターゲットを絞り、「誰の専門家か」を明確にする ◆中小EC → 商品や価格ではなく、EC自体をブランド化する 儲からない理由は、需要がないのではない。 ターゲット・ブランド・価格を、後から決めているだけだ。 最初に「誰に・なぜ選ばれるか」を決めた人が、 最後に価格を取れる。
ビジラボ|369,642 次观看 • 4 个月前
なぜ、イーロン・マスクが率いる会社は、全ての物事が爆速で進むのか? Tesla、SpaceX、xAI創業者 イーロン・マスクの答え。 ❶ 締切は、50%の確率で達成できる攻めたラインを狙う 「50%の確率で達成できる、最も攻めた締切を狙う」 つまり、半分の確率で遅れるのを設定。 理由はシンプル ・確実な締切はゆるすぎる ・不可能な締切はモチベーションを潰す ・50%の確率が最大のパフォーマンスを引き出す ⇒ スピードを出すには 50%の確率で達成できる攻めた締切で生まれる。 ❷ 時間があると、スケジュールは必ず膨張する 「気体の膨張の法則が、スケジュールにも当てはまる」 つまり、 ・5年でやる、と言えば、必ず5年かかる ・利用可能な時間全部に、必ず膨張する ・無限の時間を与えると、無限に終わらない これは人間の性質。 時間があると、それだけ無駄が生まれる。 だから締切を短く設定する。 ⇒ 達成までの時間を短く設定する。 ❸ 狂気的な緊迫感を組織全体に持たせる イーロンが何度も強調するのは、 maniacal sense of urgency（狂気的な緊迫感）。 これが、組織のスピードを決める。 具体的には ・攻めた締切を設定する ・制限要因を常に特定する ・その制限要因に全リソースを投じる イーロン自身、 「狂気的な緊迫感が、非常に大きな要素」 「攻めた締切を持ち」 「そして、常にその時点での制限要因を特定したい」 これがTesla、SpaceX、xAIが、爆速で伸び続ける根本的な理由。 ⇒ スピードの勝負は 狂気的な緊迫感 × 制限要因の特定で決まる。 年商 数億円規模に伸ばすために、 ・締切は50%の確率で達成できる攻めたラインを狙う ・時間があると、スケジュールは必ず膨張する ・狂気的な緊迫感を、組織全体に浸透させる 事業を伸ばすのは確実な計画ではない。 「狂気的な緊迫感と、制限要因を潰し続ける胆力」だ。
ビジラボ|124,559 次观看 • 1 个月前
日本人初のUSユニコーンを作った ・Alpaca創業者 横川毅さんが、 スタートアップのキラキラ感に、感じている違和感。 ❶ スタートアップは、ブラック企業よりブラック 横川さんは、 Y Combinator（YC）に参加した時、こう感じた。 「これは、ブラック企業よりブラックなことをしないと、 勝てないんだな」 「YCで、それを叩き込まれた」 横川さんは、こう続ける。 「スタートアップの聖地と言われる場所が、 そんな風にやっている」 ⇒ 0から作るという現実は、 どんな企業活動よりも、過酷。 ❷ キラキラ言葉が、現実をカモフラージュしている 「スタートアップは、綺麗な言葉ですけど なんか、それをカモフラージュする必要ないのに、 なんでカモフラージュしてるんやろ」 ・実態は、泥臭い体育会系 ・実態は、ただの商売 ・実態は、ブラックよりブラック でも、それがスタートアップ という綺麗な言葉で包まれている。 ⇒ 夢物語のストーリーが、 初心者を、間違った方向に誘導している。 ❸ キラキラ側のほうが、メディア受けはいい 「キラキラ側の方が、メディア受けがいい」 「ストーリー的に、夢を語みたいな感じで」 だから、テレビやメディアには、 キラキラしたスタートアップ像ばかりが、流れる。 でも、実態は違う。 「知らないと痛い目に、合う」 ⇒ メディアで見るスタートアップ像は、 実態の1%も、映していないことが多い。 スモビジも同じ ・スタートアップのキラキラ感を、真に受けない ・泥臭さ・ブラックさが、成功の前提だと認識する ・メディアの夢物語より、現場のリアルを学ぶ 事業を作る道は、 綺麗でも、キラキラしてもいない。 ブラックよりブラックな道を、 特に最初はそれが大事。
ビジラボ|183,580 次观看 • 4 个月前
自社のサービスは、絶対に品質が下がる。 だから外の体験で、意識して持ち上げ続けるしかない。 BUDDICA創業者 ・中野優作さんが、事業の本質をこう語る。 ❶ 3泊してこそ、リッツカールトンの価値が分かった 以前は、リッツカールトンの価値が分からなかった。 でも、大阪で仕事が続いて3泊した時、初めて理解した。 ・2時間出て戻ってきたら、シーツが治っている ・ゴミが入れ替わっている ・部屋に入るたびに、ウィーンとカーテンが開く 1泊では絶対に分からない細かい設計が施されていた。 これで、1泊10万円の価値が納得できた。 ⇒ 1回では気づけない、深い体験をする。 ❷ ホテル体験を、BUDDICAの商談テーブルに転用 この体験を自社に活かす。 ・お客さんが席を立って戻ったらテーブルを綺麗にする ・提案が終わったらパンフレットを1回下げる ・椅子を席を立つごとに直す ・1回1回、綺麗にするを絶対条件にする リッツカールトンの部屋のリセットを、 BUDDICAの商談テーブルに転用。 ⇒ ホテル体験の細部を、自社の商談に持ち込む。 ❸ パティーナ大阪の話しかけを、全社員の声かけに転用 もう1つ、パティーナ大阪というホテルの体験。 ・2回目、家族で行った時息子のことを覚えていた ・前回いらしたの、2ヶ月前ですかね? ・今日も奥さん素敵ですねと褒める これは、意識的にホテルのスタッフが情報を連携している。息子が喜び、奥さんが喜ぶ。これは大事だ、と学んだ。 そこから、バディカで全社員に、こう発信した。 「すれ違う人全員に声をかけよう」 「今日も車綺麗にしてますね、この一言で気持ちがいい」 「あれは俺のお客さんじゃない、で終わらせない」 「全体でチームでやる」 このホテルの覚えられる体験を、 全社員の声かけに転用。 これで、店の雰囲気と顧客満足が上がる。 ⇒ 外のサービスを体験して自社に転用する。 年商 数億円規模に伸ばすために、 ・ホテル体験も仕事に活かせる ・気づいたきめ細かいサービスを 自社のオペレーションに転用する ・外のサービス体験 → 自社の品質向上のループを回す 1泊10万円で得た体験を 社員全員のオペレーションに転用する。 10万円の宿代は、事業改善の投資と捉えると意味が変わる。
ビジラボ|71,507 次观看 • 1 个月前
時価総額約6,500億円 サイバーエージェント創業者・藤田さんが語る、 経営者のストレス発散方法。 ❶ 「ネットサービスは、ボロクソ言われる」 「僕は、経営者もハート勝負だと思ってる」 実際に 「楽天も素晴らしいサービスですね と褒められたこと、ほとんどない」 「グリーが素晴らしいサービス と褒められてるの、見たことない」 「我々（サイバーエージェント）も、ない」 ⇒ 成功しているサービスほど、 ボロクソ言われるのが、当たり前。 ❷ ボロクソ言われても、やり切るには、ハートが必要 「そういうサービスであっても、 ボロクソ言われようが、ちゃんとやり切る」 「それが、すごく大事」 でも、その間ずっと 「ハート強くないと、折れちゃう」 早く賞賛されたい、と思うと、余計に苦しくなる。 ⇒ 経営者は、叩かれる中でも、やり続けられるか。 ❸ ストレス発散のコツ気をそらす 藤田さんは、GREEの田中良和さんに、 こうアドバイスしたと語る。 「今、叩かれがちだけど——」 「こんな時は、気をそらさないとダメだよ」 なぜか? 「経営は、長い」 「もう、これしかないと思ったら、 恋愛で行き詰まる人みたいになる」 他のことも気になっていて、 余裕があるくらいが、ちょうどいい。 だから、藤田さんはこう続ける。 「厳しい局面になったら」 ・釣りに行く ・ゴルフに行く ・飲みに行く 「気をそらすことを、意図的にしてる」 「集中するところは、逆にもう100%集中する」 ⇒ 気をそらすと集中するの切り替えが、 経営者の持久力を作る。 年商数十億規模に伸ばすために ・ボロクソ言われるを、成功の前提として認識する ・叩かれる中でも、やり切るハートを持つ ・厳しい局面では、意図的に気をそらす 「経営は、長い」 だから、100%集中し続けるのではなく 意図的に気をそらす時間を持てる人だけが、 長く走り続けられる。
ビジラボ|165,936 次观看 • 4 个月前
ブースト・キャピタル 小澤隆生さんが語る、 成功する起業の考え方。 ❶ 自己実現型 vs 成功型の、2種類がいる タイプ1：自己実現型 「美味しいパンが、作りたい」 「心から、パンを、作りたがっている」 タイプ2：成功型 「パンを作りたい、と言っているが」 「実は、金持ちになりたい」 「でかいことを、やりたい」 「人の上に、立ちたい」 この、極めて明確な違い。 ⇒ 起業家を、見分ける最初の質問は、 目標が、何かを、見抜くこと。 ❷ 成功型の起業家は、事業選びに柔軟性がある なぜ、成功型の方が、大成功するのか 「事業選びに、柔軟性がある 選り好みを、しない」 具体的に パンで儲からないなら、他の商材でいい 美味しいパンじゃなくて、 儲かるものを、やろう この、 何でもいいから、成功したいという姿勢。 それが、 事業の柔軟性に、繋がる。 多くの人は、事業への、こだわりを、評価する。 でも、真逆 「事業へのこだわりは、時に、成功の障害になる」 ⇒ 事業へのこだわりを、削れると、 時代の変化に、柔軟に、対応できる。 ❸ 大成功は、市場選びで、9割、決まる 「世の中には、トレンドがある」 具体的には、こういうトレンド。 ・テクノロジーのトレンド ・人口動態のトレンド ・社会のトレンド この大きな流れに、乗るべき。 「三木谷（浩史）さんも、よく言っていた」 「川の流れは、上から下に、泳げ」 大きな川の中に、身を置くべき。 それが、市場選びの、本質。 「めちゃくちゃ、いい人なんだけど」 「市場選びが、間違っている」 「それでは、ほぼ間違いなく、成功しない」 なので 「そういう場合は、正直に、伝える」 「あなたは素晴らしい、 だから、これをやってみない?」 「全然、ありです、と、方向転換して、 成功した人が、僕の投資先でも、何人もいる」 事業には、トレンドがある。 それに、柔軟に、対応できるかどうかが、 大成功の、分岐点になる。 ⇒ 大成功する起業家は、 事業より、市場を、選ぶ視点を、持っている。 年商数十億規模に伸ばすために、 ・事業への、こだわりより、成功への、柔軟性を、優先する ・川の流れに、身を置く市場選びを、意識する ・事業の変化に、柔軟に、対応できる姿勢を、持つ 事業への、こだわりは、 時に、成功の、最大の敵になる。 何でもいいから、成功したい この、覚悟を持てる人だけが 時代のトレンドに、乗り続けて、 大きなスケールに、辿り着ける。
ビジラボ|142,009 次观看 • 3 个月前
評価額約1,700億円（$1.15 billion） 日本人初のUSユニコーンを作った Alpaca創業者 横川さんが語るPMFとスケールのさせ方。 ❶ 小さな雪だるまを、早く回転させる 事例を、勝手に作らせる。 「API って、本当に開発者が 暇つぶしで面白いもの作ったでって、 Reddit にあげました、バズりました」 「Hacker News に投げました、バズりました」 「そういうのの、後ろに居れるかどうかが、重要」 ⇒ スケールする事業は、 自分で事例を作らずとも 勝手に事例が作られる仕組みを持っている。 ❷ トップダウンは、消耗戦になる なぜか? 「エンタープライズは、 すでに誰しもが知ってる会社しかない」 「競合が出てきたら、同じところに被る」 「売ってるものは、正直、大きな違いはない」 すると、結果 「CACが、上がっていく」 「消耗戦になる」 ⇒ トップダウンは、 競合との消耗戦になる。 ❸ ボトムアップは、知らない人が使ってくれる 「ボトムアップは、それを知らない人が使ってくれる」 だから、スケールする。 例えば、Alpaca の場合 「API を、スモールビジネスや、 個人開発者がターゲットにできる」 「1人が会社を作っていなくても、 プロダクトができてしまう」 すると、 ・ロングテールで、事例が勝手に作られる ・自分たちがマーケティングしなくても、話題が広がる ・雪だるま式に、認知が伸びていく ⇒ グローバルにスケールするのは、 ボトムアップから。 規模を拡大するために ・事例を勝手に作られる仕組みを、設計する ・トップダウンの消耗戦を、避ける ・知らない人が使い始める入口を、作る 「ボトムアップこそ、スケールする」 小さなフィードバックループを、 いかに早く回転させるかで、決まる。
ビジネスグロースラボ154,852 次观看 • 4 个月前
多くの人は仕事優先、自己投資は残り時間。 田中さんは自己投資優先、仕事は残り時間。 ゴールドマン・サックス17年勤務 投資部門日本共同統括 ・田中渓さんが語るタイムボクシング。 ❶ 仕事を優先タスクの残り時間で片付ける 多くの人は仕事を最優先にする。トレーニングや自己投資は余った時間でやる。 でも真逆 ・トレーニングが最優先 ・仕事はその残り時間で全部終わらせる これで仕事の時間が意識的に短くなり残り時間で終わらせると決めれば必ず終わる。宿題と同じ原理。 ⇒ 時間管理の本質は優先タスクを先に置くこと。 ❷ 6時間あっても、集中できるのは3時間だけ 「人間が本当に集中できるのは、1日3時間ぐらい」 労働時間を伸ばしても成果は伸びない。 ・6時間あればスマホを見てダラダラする ・時間がなければ、その時間内で必ず終わる 田中さん自身も 「午前中でガーッと集中して、人と会う以外の仕事を全部終わらせる」 ⇒ 集中力は時間ではなく意識的な短い区切りで最大化する。 ❸ 集中力を出せる能力も意識的なトレーニング 集中力は生まれつきの才能ではない。 ・意識的にガーッと集中する経験を積む ・3時間で全部終わらせるを繰り返す ・集中力を自在に出せるようになる つまり集中力そのものが、意識的なトレーニングの対象。 ⇒ 集中力は才能ではなく意識的なトレーニングの結果。 まとめると ・自己投資やトレーニングを仕事より先に意識的に置く ・仕事を残り時間で終わらせるルールに切り替える ・1日3時間だけが集中できる時間と割り切って設計する 事業を伸ばすのは労働時間ではなく「タイムボクシングと、意識的な集中の集積。
ビジラボ|97,631 次观看 • 2 个月前
年商107億円 創業4年半で上場した 株式会社 AlbaLink 代表・河田憲二さんが語る、 訳あり物件買取ビジネスに、気づいた瞬間が、極めて実践的。 ❶ 空き家問題が、騒がれているのに、市場に出ない不思議 当時、 極めて安い物件（100万円、200万円台）を、 探して、投資していた。 でも、こう気づいた。 ・アットホーム ・LIFULL HOME'S ・SUUMO こういう主要サイトを、いくら見ても 「100万円以下の物件は、ほとんど出てこない」 900万個あるはずなのに、 どこにも、出てこない。 この矛盾に、河田さんは、気づいた。 ⇒ 大きな社会問題が、 市場に、出てこない時こそ、チャンスが、隠れている。 ❷ 不動産屋の一言から、仕組みが、見えた 地方の物件を見に行く時、 河田さんは、必ず、こんな依頼を、繰り返していた。 「めっちゃ安い物件があったら、全然買います」 ある日、不動産屋から、こんな返答が来た。 「そういう状態の物件でいいなら」 「隣の◯◯さんが、持ってたりする」 「もう、直接、繋ぐから、中間手数料もいらない」 「勝手に、やって」 この瞬間、気づいた。 「10万円、20万円の物件だと」 「仲介手数料が、ほとんど、取れない」 日本の不動産仲介手数料は、 物件価格の3%（安い物件でも5%）。 10万円の物件だと、手数料は、たった3,000円。 しかも、この種の物件は、リスクが極めて高い。 ・給湯器が、壊れてる ・雨漏りしてる ・様々な瑕疵がある 「重要事項説明で、細かく、リスクを書かないといけない」 「仲介責任も、負う」 結果、不動産屋は、こう判断する。 「10万円のディールに、時間をかけたくない」 「勝手にやってくれ」 ⇒ 業界の利益構造が、 巨大な空白市場を、作り出している。 ❸ 直接買えばいいという、シンプルすぎる発想 この不動産屋との、やり取りから、 「だったら、直接、買えばいい」 「900万個の宝の山が、 日本に、眠ってるんじゃないか」 この、極めてシンプルな発想が AlbaLink の、原点だった。 今、AlbaLink は、 訳あり物件買取プロという事業を、日本全国で展開する 企業に、育っている。 ⇒ 大きなビジネスは、 シンプルすぎる発想の中に、隠れている。 年商数十億規模に伸ばすために ・社会問題が、市場に出ない矛盾を、疑う ・業界の利益構造を、深く、理解する ・直接、届けるシンプルな発想で、業界を、突破する 社会問題の裏側には、 必ず、業界の利益構造がある。 その構造を、 シンプルに、突破する視点を持てるかどうかが 大きなビジネスになるかを決める。
ビジラボ|135,217 次观看 • 3 个月前