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@bizlab09 • 3,279 subscribers
25歳 sns運用支援|起業家の役に立つ情報を発信中 経営者・ビジネス発信者向け X運用・コンサル無料相談はLPまたはDMまで
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なぜ、イーロン・マスクが率いる会社は、全ての物事が爆速で進むのか? Tesla、SpaceX、xAI創業者 イーロン・マスクの答え。 ❶ 締切は、50%の確率で達成できる攻めたラインを狙う 「50%の確率で達成できる、最も攻めた締切を狙う」 つまり、半分の確率で遅れるのを設定。 理由はシンプル ・確実な締切はゆるすぎる ・不可能な締切はモチベーションを潰す ・50%の確率が最大のパフォーマンスを引き出す ⇒ スピードを出すには 50%の確率で達成できる攻めた締切で生まれる。 ❷ 時間があると、スケジュールは必ず膨張する 「気体の膨張の法則が、スケジュールにも当てはまる」 つまり、 ・5年でやる、と言えば、必ず5年かかる ・利用可能な時間全部に、必ず膨張する ・無限の時間を与えると、無限に終わらない これは人間の性質。 時間があると、それだけ無駄が生まれる。 だから締切を短く設定する。 ⇒ 達成までの時間を短く設定する。 ❸ 狂気的な緊迫感を組織全体に持たせる イーロンが何度も強調するのは、 maniacal sense of urgency（狂気的な緊迫感）。 これが、組織のスピードを決める。 具体的には ・攻めた締切を設定する ・制限要因を常に特定する ・その制限要因に全リソースを投じる イーロン自身、 「狂気的な緊迫感が、非常に大きな要素」 「攻めた締切を持ち」 「そして、常にその時点での制限要因を特定したい」 これがTesla、SpaceX、xAIが、爆速で伸び続ける根本的な理由。 ⇒ スピードの勝負は 狂気的な緊迫感 × 制限要因の特定で決まる。 年商 数億円規模に伸ばすために、 ・締切は50%の確率で達成できる攻めたラインを狙う ・時間があると、スケジュールは必ず膨張する ・狂気的な緊迫感を、組織全体に浸透させる 事業を伸ばすのは確実な計画ではない。 「狂気的な緊迫感と、制限要因を潰し続ける胆力」だ。
ビジラボ|97,406 Aufrufe • vor 6 Tagen
PEファンドは、銀行から借入しても、金利負担ゼロ。 その仕組みが、年12〜15%のリターンを生み出している。 ❶ VCファンドとPEファンドの利回りの差は3倍以上 VCとPEの構造は根本的に違う。 ・VCファンド：薄く広くたくさんの会社にばら撒く ・PEファンド：狭く深く1つの会社に入り込む そしてリターンは、 ・日本のVCファンドの平均：年0〜5% ・PEファンドの平均：年12〜15% つまりPEファンドの方が、圧倒的に高い利回りを出せる構造になっている。 ⇒ 薄く広くより狭く深くの方が、結果利回りが高い。 ❷ PEの高利回りの秘密は銀行レバレッジ なぜPEはこれほど高いリターンが出せるのか? 「レバレッジを使うから」 ・エクイティ（自己資金）だけでなく銀行から借入する ・その借入で投資規模を膨らませる ・膨らませた分リターンも大きくなる これで、自己資金以上の投資が可能になり、利回りが跳ね上がる。 ⇒ PEの高リターンは銀行レバレッジの使い方で決まる。 ❸ しかも金利負担は買収先の会社が担う仕組み さらに、PEの構造で極めて優秀な部分がここ。 ・銀行から借入するのはファンド ・でも、その金利負担は買収先の会社が担う ・つまりファンド自身は金利負担ゼロ これで、こういう構造になる。 ・レバレッジで投資規模を大きくできる ・でも、金利コストはファンドの利益を圧迫しない ・買収先の会社が生み出すキャッシュフローで、金利を返済する ・結果、ファンドの利回りが跳ね上がる つまりレバレッジ × 金利負担なしの掛け算でPEは高リターンを構造的に生み出せる。 ⇒ PEの本質はレバレッジで拡大、金利は買収先が負担の構造にある。 年商 数億円規模に伸ばすために、 ・薄く広くより狭く深くのスタンスを選択する ・レバレッジの仕組みを正しく理解する ・優れたビジネスモデルの構造を自社の設計に応用する どちらを選ぶかで、事業の戦い方は大きく変わる。
ビジラボ|233,809 Aufrufe • vor 18 Tagen
年商175億円BUDDICA 創業者・中野優作さんが語る、 BUDDICA が赤字にならない理由が、シビアすぎた。 ❶ 給料の2.5倍 給料50万円もらいたい人は ・オペレーションコスト ・健康保険 ・労働分配率 これらを含めると、粗利で150万円稼がないと、 会社は成り立たない。 「粗利で150万稼いで、50万もらう権利があるよね」 「そういう感じ」 だから、こう続ける。 「ぼーっと Excel を見てたら仕事が降りてくる、 ってことはありえない」 ⇒ 給料の2.5倍を稼ぐ意識を持たせる。 ❷ 赤字の累積を、全員に見える化する BUDDICA の新規事業は、こう管理される。 「立ち上がるまでは、ずっと赤字」 「3ヶ月、4ヶ月かかる。累積が、ずっと見える」 「自分の給料が、ずっと負担になってる」 この事実を、全員に見える化する。 特に、年収1,000万円超えの責任者には 「年収1,000万の人は、1日出勤したら5万円かかる」 「プロジェクトが1週間早く立ち上がれば、35万円セーブ」 「2人おったら、70万円」 中野さんは、こう続ける。 「お前ら、1ヶ月これを早くするのが、 何より利益インパクトがデカい」 「早くすることが、本当に大事」 ⇒ 見える化すると当たり前に、 組織の判断スピードが、劇的に上がる。 ❸ 商売人の視点で、事業を立ち上げる BUDDICA で、買取事業を立ち上げようとしている。 最初、責任者はこう相談してきた。 ・マーケティング、どうするんだっけ? ・ブランディング、どうするんだっけ? ・店舗出店、どうするんだっけ? でも、中野さんの指示は、全く違った。 「ここに社員50人いるんだから」 「家から、不用品を持ってきてもらうところから、 始めるだろ、普通」 「当たり前じゃん」 責任者は、驚いた。 「え、それって、どうやるんですか?」 中野さんは、こう続ける。 「1人ずつ、聞くんよ」 「家に、何かないですか? 今使ってないけど、お金にしたいもの、ありませんか? って」 「それを、現場にやらせるでしょ、普通」 ⇒ 商売人の視点は、 マーケティングの前に、目の前にある機会を、見る。 年商数十億規模に伸ばすために ・給料の2.5倍を稼げる人だけを、採用する ・赤字の累積を、全員に見える化する ・商売人の視点で、目の前の機会を、掴む 多くの経営者が、戦略やブランディングに、頭を使う。 でもそれよりも 1人1人の PL意識と目の前の機会を使い 地道に試行錯誤を繰り返し続ければ、 赤字にならない事業を、作れる。
ビジラボ|にしむらた625,535 Aufrufe • vor 2 Monaten
年商175億円 BUDDICA 創業者・中野優作さんが語る、 意外と起業で1番失敗しがちなこと。 ❶ 売れれば売れるほど、 「1番よくある失敗が、見立てが甘い」 「5000円稼ぐのに、1万円かかる商売をやってしまう」 具体例で言うと ・1000円のカレーを、原価500円で作る ・利益500円が出るから、数をこなせば儲かると思う ・でも実際は、人件費・家賃・広告費まで計算すると、赤字 売上を作ろうと思えば 広告を打たないと1000万売れないのに、 広告費が200〜300万かかる。 広告をやめると、売上が500万に落ちる。 ⇒ 売れれば売れるほど損する仕組みは、想像以上に多い。 ❷ 泣けなしのお金を使う悪循環 赤字が続くと、経営者は、次にこう動く。 ・原価を下げる → 味が落ちて、口コミが悪化 ・新商品を開発する → パティシエを入れる ・かき氷機を100万円で買う → 全く売れない ・カフェにピボット → コーヒーが1つも売れない ・バリスタを呼ぶ → 永遠に終わっていく これ、極めてよくあるパターン。 なぜ、こうなるのか 「初期の収益構造の設計が、間違っているから」 ⇒ 初期設計のズレた改善は、大体傷を広げるだけ。 ❸ 解決策は、初期設計の収益構造に 「本当にうまいカレーが、出れば出るほど儲かる設計ができていれば」 「そもそも、損はしない」 「これが全て」 具体的には、 ・粗利率と原価率を、適切に保つ ・人件費比率の業界水準を、守る さらに、これからのトレンドも織り込み ・時給1000円で計画せず、1300〜1500円で計画 ・広告費・修繕費も、多めに積んでおく ・1個あたりの利益を、想定より薄い前提で計算 「これが、初期に、1番重要」 ⇒ 儲かる事業は、初期の設計の段階で、9割決まってしまう。 スモビジも同じ ・売れれば儲かるではなく売れても儲からないことを知る ・広告費・人件費・修繕費を、常に多めに積んで計算する ・時給や原価の未来の上昇を、初期設計に織り込む 多くの人は、売上を伸ばせば、儲かると信じて動く。 でも 事業の成否は、根性でも努力でもなく 最初の収益構造の設計で、残念ながら決まってしまう。
ビジラボ|にしむらた448,342 Aufrufe • vor 2 Monaten
『AI 時代の、スタートアップのセンターピン』 ブースト・キャピタル 小澤隆生さんが語る答えが、 明確すぎた。 ❶ AI 時代、プロダクトは均質化する 「プロダクトは、均質化していく」 バイブコーディング、AI エージェント 内製化できることが、どんどん増える。 でも、それは全員が同じ条件で使えるツール。 「作れる、ということ自体は、価値にならなくなる」 ⇒ AI 時代の差別化は、 作る力ではなく、別のところにある。 ❷ B2B の答えは、営業 「B2B のセンターピンは、営業」 なぜか? 「AI は、通じない」 つまり、 ・要件定義から、何を作ったらいいですか?と考える力 ・クライアントに、どういうものが欲しいですか?と聞ける力 ⇒ B2B で AI 時代を勝ち抜くのは、 聞ける営業を持つ会社。 ❸ もう1つのセンターピンは、採用 「もう1つは、営業を取れる人を、採用する力」 これは、AI が代替できない、人と人の接点。 特に B2B は、 「多分、ずっと人が必要」 そして、 「AI 時代において、どんな企業体でも」 「センターピンは、採用と営業」 「これが強い会社は、どこまでも永遠に、強い」 ⇒ AI に代替されない領域を、 最初に固めた会社が、勝つ。 年商数十億規模に伸ばすために ・作る力を、差別化の起点にしない ・聞ける営業を、事業の中心に置く ・採用を、経営者の最重要業務にする 「AI 時代には、人と人の接点を、磨いていく」 事業の勝敗は、AI をどれだけ使うかも大事だが AI に代替されない部分を、どれだけ強くしたかが、 より重要。
ビジラボ|330,603 Aufrufe • vor 2 Monaten
創業からわずか9年で、売上73.7億円。 元マッキンゼーの社長が率いる(株)日本農業は、 農業の常識を逆転させて、儲かっている。 ・2024年：売上 57.3億円 ・2025年：売上 73.7億円 その鍵は、意思決定の順番を変えたことだった。 ■従来の農業の場合 ❶ 生産 ❷ 流通 ❸ 販売 ⇒ 価格は、市場任せ。 作った後に、「いくらで売れるか」が決まる構造。 ■(株)日本農業の場合 ❶ ターゲティング（誰に売るか） ❷ ブランディング（なぜ選ばれるか） ❸ 価格設定（いくらで売るか） ❹ 生産設計（その条件を満たす作り方） ⇒ 価格を、自分で決める。 売れる前に、すべての条件を組み立てる構造。 日本農業が変えたのは、 農業のやり方ではなく、考える順番だ。 この発想は、スモビジにも応用できる。 ◆フリーランス → 課題特化 × 直契約で、価格主導権を持つ ◆地方の工務店や士業 → ターゲットを絞り、「誰の専門家か」を明確にする ◆中小EC → 商品や価格ではなく、EC自体をブランド化する 儲からない理由は、需要がないのではない。 ターゲット・ブランド・価格を、後から決めているだけだ。 最初に「誰に・なぜ選ばれるか」を決めた人が、 最後に価格を取れる。
ビジラボ|368,892 Aufrufe • vor 3 Monaten
多くの人は仕事優先、自己投資は残り時間。 田中さんは自己投資優先、仕事は残り時間。 ゴールドマン・サックス17年勤務 投資部門日本共同統括 ・田中渓さんが語るタイムボクシング。 ❶ 仕事を優先タスクの残り時間で片付ける 多くの人は仕事を最優先にする。トレーニングや自己投資は余った時間でやる。 でも真逆 ・トレーニングが最優先 ・仕事はその残り時間で全部終わらせる これで仕事の時間が意識的に短くなり残り時間で終わらせると決めれば必ず終わる。宿題と同じ原理。 ⇒ 時間管理の本質は優先タスクを先に置くこと。 ❷ 6時間あっても、集中できるのは3時間だけ 「人間が本当に集中できるのは、1日3時間ぐらい」 労働時間を伸ばしても成果は伸びない。 ・6時間あればスマホを見てダラダラする ・時間がなければ、その時間内で必ず終わる 田中さん自身も 「午前中でガーッと集中して、人と会う以外の仕事を全部終わらせる」 ⇒ 集中力は時間ではなく意識的な短い区切りで最大化する。 ❸ 集中力を出せる能力も意識的なトレーニング 集中力は生まれつきの才能ではない。 ・意識的にガーッと集中する経験を積む ・3時間で全部終わらせるを繰り返す ・集中力を自在に出せるようになる つまり集中力そのものが、意識的なトレーニングの対象。 ⇒ 集中力は才能ではなく意識的なトレーニングの結果。 まとめると ・自己投資やトレーニングを仕事より先に意識的に置く ・仕事を残り時間で終わらせるルールに切り替える ・1日3時間だけが集中できる時間と割り切って設計する 事業を伸ばすのは労働時間ではなく「タイムボクシングと、意識的な集中の集積。
ビジラボ|97,631 Aufrufe • vor 1 Monat
創業初期、岡村陽久さんは帝国データバンクなどで1番広告費を出している業界を意識的に調べた。 答えは、金融だった。 最年少上場・年商500億円 アドウェイズ創業時の選択と集中。 ❶ 1万通りの組み合わせから儲かる3通りを絞り込む 創業初期の岡村さんはこう考えた。 ・クライアントは約100種類（金融、FX、証券、通販など） ・メディアも約100種類 ・組み合わせは1万通り でも岡村さんはこう見抜いた。 「この1万通りのうち、本当に売上が上がるのは3通りぐらいだ」 ⇒ 全方位ではなく儲かる3通りを絞り込む。 ❷ 1番広告費を出している業界を調べた 岡村さんの調べ方はシステマチック。 ・帝国データバンクの資料 ・バリュークリックなどの競合の資料 ・どの業界が1番広告費を出しているかを調べる 答えは金融。 ・当時、最も広告費を出していた ・LTVが高いから、CPAを高く払える だから岡村さんは金融をターゲットにすると決めた。 ⇒ 参入は予算を持っている業界を意識的に選ぶこと。 ❸ 誰もやりたくない金融を意識的に狙って独占した 当時、金融広告はNG扱いだった。 ・メディア側が金融広告を載せたがらない ・ブロガーももっと映える広告がいいと避けていた でもこれがチャンス。 ・金融会社は出し先に困っていた ・お金はあるのに、載せてくれるメディアがない そこでこう戦った。 ・クライアントは金融に絞る ・メディアは片っ端から当たる ・懸賞系メディアに金融に切り替えようと説得する ・作り方まで教えて、金融比較サイトを共同開発する これでほぼ独占状態を作った。 ⇒ みんなが避ける領域 × 予算がある業界の掛け算。 スモールビジネスも同じ ・全方位ではなく儲かる3通りを意識的に絞り込む ・帝国データバンクなどで予算を持っている業界を調べる ・みんなが避ける領域を選んで独占ポジションを作る 「深く悩む層に120点で刺さる入口」 を作った方が、売上は速く伸びる。
ビジラボ|72,457 Aufrufe • vor 29 Tagen
日本人初のUSユニコーンを作った ・Alpaca創業者 横川毅さんが、 スタートアップのキラキラ感に、感じている違和感。 ❶ スタートアップは、ブラック企業よりブラック 横川さんは、 Y Combinator（YC）に参加した時、こう感じた。 「これは、ブラック企業よりブラックなことをしないと、 勝てないんだな」 「YCで、それを叩き込まれた」 横川さんは、こう続ける。 「スタートアップの聖地と言われる場所が、 そんな風にやっている」 ⇒ 0から作るという現実は、 どんな企業活動よりも、過酷。 ❷ キラキラ言葉が、現実をカモフラージュしている 「スタートアップは、綺麗な言葉ですけど なんか、それをカモフラージュする必要ないのに、 なんでカモフラージュしてるんやろ」 ・実態は、泥臭い体育会系 ・実態は、ただの商売 ・実態は、ブラックよりブラック でも、それがスタートアップ という綺麗な言葉で包まれている。 ⇒ 夢物語のストーリーが、 初心者を、間違った方向に誘導している。 ❸ キラキラ側のほうが、メディア受けはいい 「キラキラ側の方が、メディア受けがいい」 「ストーリー的に、夢を語みたいな感じで」 だから、テレビやメディアには、 キラキラしたスタートアップ像ばかりが、流れる。 でも、実態は違う。 「知らないと痛い目に、合う」 ⇒ メディアで見るスタートアップ像は、 実態の1%も、映していないことが多い。 スモビジも同じ ・スタートアップのキラキラ感を、真に受けない ・泥臭さ・ブラックさが、成功の前提だと認識する ・メディアの夢物語より、現場のリアルを学ぶ 事業を作る道は、 綺麗でも、キラキラしてもいない。 ブラックよりブラックな道を、 特に最初はそれが大事。
ビジラボ|183,195 Aufrufe • vor 2 Monaten
ブースト・キャピタル 小澤隆生さんが語る、 成功する起業の考え方。 ❶ 自己実現型 vs 成功型の、2種類がいる タイプ1：自己実現型 「美味しいパンが、作りたい」 「心から、パンを、作りたがっている」 タイプ2：成功型 「パンを作りたい、と言っているが」 「実は、金持ちになりたい」 「でかいことを、やりたい」 「人の上に、立ちたい」 この、極めて明確な違い。 ⇒ 起業家を、見分ける最初の質問は、 目標が、何かを、見抜くこと。 ❷ 成功型の起業家は、事業選びに柔軟性がある なぜ、成功型の方が、大成功するのか 「事業選びに、柔軟性がある 選り好みを、しない」 具体的に パンで儲からないなら、他の商材でいい 美味しいパンじゃなくて、 儲かるものを、やろう この、 何でもいいから、成功したいという姿勢。 それが、 事業の柔軟性に、繋がる。 多くの人は、事業への、こだわりを、評価する。 でも、真逆 「事業へのこだわりは、時に、成功の障害になる」 ⇒ 事業へのこだわりを、削れると、 時代の変化に、柔軟に、対応できる。 ❸ 大成功は、市場選びで、9割、決まる 「世の中には、トレンドがある」 具体的には、こういうトレンド。 ・テクノロジーのトレンド ・人口動態のトレンド ・社会のトレンド この大きな流れに、乗るべき。 「三木谷（浩史）さんも、よく言っていた」 「川の流れは、上から下に、泳げ」 大きな川の中に、身を置くべき。 それが、市場選びの、本質。 「めちゃくちゃ、いい人なんだけど」 「市場選びが、間違っている」 「それでは、ほぼ間違いなく、成功しない」 なので 「そういう場合は、正直に、伝える」 「あなたは素晴らしい、 だから、これをやってみない?」 「全然、ありです、と、方向転換して、 成功した人が、僕の投資先でも、何人もいる」 事業には、トレンドがある。 それに、柔軟に、対応できるかどうかが、 大成功の、分岐点になる。 ⇒ 大成功する起業家は、 事業より、市場を、選ぶ視点を、持っている。 年商数十億規模に伸ばすために、 ・事業への、こだわりより、成功への、柔軟性を、優先する ・川の流れに、身を置く市場選びを、意識する ・事業の変化に、柔軟に、対応できる姿勢を、持つ 事業への、こだわりは、 時に、成功の、最大の敵になる。 何でもいいから、成功したい この、覚悟を持てる人だけが 時代のトレンドに、乗り続けて、 大きなスケールに、辿り着ける。
ビジラボ|141,825 Aufrufe • vor 2 Monaten
時価総額約6,500億円 サイバーエージェント創業者・藤田さんが語る、 経営者のストレス発散方法。 ❶ 「ネットサービスは、ボロクソ言われる」 「僕は、経営者もハート勝負だと思ってる」 実際に 「楽天も素晴らしいサービスですね と褒められたこと、ほとんどない」 「グリーが素晴らしいサービス と褒められてるの、見たことない」 「我々（サイバーエージェント）も、ない」 ⇒ 成功しているサービスほど、 ボロクソ言われるのが、当たり前。 ❷ ボロクソ言われても、やり切るには、ハートが必要 「そういうサービスであっても、 ボロクソ言われようが、ちゃんとやり切る」 「それが、すごく大事」 でも、その間ずっと 「ハート強くないと、折れちゃう」 早く賞賛されたい、と思うと、余計に苦しくなる。 ⇒ 経営者は、叩かれる中でも、やり続けられるか。 ❸ ストレス発散のコツ気をそらす 藤田さんは、GREEの田中良和さんに、 こうアドバイスしたと語る。 「今、叩かれがちだけど——」 「こんな時は、気をそらさないとダメだよ」 なぜか? 「経営は、長い」 「もう、これしかないと思ったら、 恋愛で行き詰まる人みたいになる」 他のことも気になっていて、 余裕があるくらいが、ちょうどいい。 だから、藤田さんはこう続ける。 「厳しい局面になったら」 ・釣りに行く ・ゴルフに行く ・飲みに行く 「気をそらすことを、意図的にしてる」 「集中するところは、逆にもう100%集中する」 ⇒ 気をそらすと集中するの切り替えが、 経営者の持久力を作る。 年商数十億規模に伸ばすために ・ボロクソ言われるを、成功の前提として認識する ・叩かれる中でも、やり切るハートを持つ ・厳しい局面では、意図的に気をそらす 「経営は、長い」 だから、100%集中し続けるのではなく 意図的に気をそらす時間を持てる人だけが、 長く走り続けられる。
ビジラボ|165,936 Aufrufe • vor 2 Monaten
年商107億円 創業4年半で上場した 株式会社 AlbaLink 代表・河田憲二さんが語る、 訳あり物件買取ビジネスに、気づいた瞬間が、極めて実践的。 ❶ 空き家問題が、騒がれているのに、市場に出ない不思議 当時、 極めて安い物件（100万円、200万円台）を、 探して、投資していた。 でも、こう気づいた。 ・アットホーム ・LIFULL HOME'S ・SUUMO こういう主要サイトを、いくら見ても 「100万円以下の物件は、ほとんど出てこない」 900万個あるはずなのに、 どこにも、出てこない。 この矛盾に、河田さんは、気づいた。 ⇒ 大きな社会問題が、 市場に、出てこない時こそ、チャンスが、隠れている。 ❷ 不動産屋の一言から、仕組みが、見えた 地方の物件を見に行く時、 河田さんは、必ず、こんな依頼を、繰り返していた。 「めっちゃ安い物件があったら、全然買います」 ある日、不動産屋から、こんな返答が来た。 「そういう状態の物件でいいなら」 「隣の◯◯さんが、持ってたりする」 「もう、直接、繋ぐから、中間手数料もいらない」 「勝手に、やって」 この瞬間、気づいた。 「10万円、20万円の物件だと」 「仲介手数料が、ほとんど、取れない」 日本の不動産仲介手数料は、 物件価格の3%（安い物件でも5%）。 10万円の物件だと、手数料は、たった3,000円。 しかも、この種の物件は、リスクが極めて高い。 ・給湯器が、壊れてる ・雨漏りしてる ・様々な瑕疵がある 「重要事項説明で、細かく、リスクを書かないといけない」 「仲介責任も、負う」 結果、不動産屋は、こう判断する。 「10万円のディールに、時間をかけたくない」 「勝手にやってくれ」 ⇒ 業界の利益構造が、 巨大な空白市場を、作り出している。 ❸ 直接買えばいいという、シンプルすぎる発想 この不動産屋との、やり取りから、 「だったら、直接、買えばいい」 「900万個の宝の山が、 日本に、眠ってるんじゃないか」 この、極めてシンプルな発想が AlbaLink の、原点だった。 今、AlbaLink は、 訳あり物件買取プロという事業を、日本全国で展開する 企業に、育っている。 ⇒ 大きなビジネスは、 シンプルすぎる発想の中に、隠れている。 年商数十億規模に伸ばすために ・社会問題が、市場に出ない矛盾を、疑う ・業界の利益構造を、深く、理解する ・直接、届けるシンプルな発想で、業界を、突破する 社会問題の裏側には、 必ず、業界の利益構造がある。 その構造を、 シンプルに、突破する視点を持てるかどうかが 大きなビジネスになるかを決める。
ビジラボ|135,217 Aufrufe • vor 2 Monaten
評価額約1,700億円（$1.15 billion） 日本人初のUSユニコーンを作った Alpaca創業者 横川さんが語るPMFとスケールのさせ方。 ❶ 小さな雪だるまを、早く回転させる 事例を、勝手に作らせる。 「API って、本当に開発者が 暇つぶしで面白いもの作ったでって、 Reddit にあげました、バズりました」 「Hacker News に投げました、バズりました」 「そういうのの、後ろに居れるかどうかが、重要」 ⇒ スケールする事業は、 自分で事例を作らずとも 勝手に事例が作られる仕組みを持っている。 ❷ トップダウンは、消耗戦になる なぜか? 「エンタープライズは、 すでに誰しもが知ってる会社しかない」 「競合が出てきたら、同じところに被る」 「売ってるものは、正直、大きな違いはない」 すると、結果 「CACが、上がっていく」 「消耗戦になる」 ⇒ トップダウンは、 競合との消耗戦になる。 ❸ ボトムアップは、知らない人が使ってくれる 「ボトムアップは、それを知らない人が使ってくれる」 だから、スケールする。 例えば、Alpaca の場合 「API を、スモールビジネスや、 個人開発者がターゲットにできる」 「1人が会社を作っていなくても、 プロダクトができてしまう」 すると、 ・ロングテールで、事例が勝手に作られる ・自分たちがマーケティングしなくても、話題が広がる ・雪だるま式に、認知が伸びていく ⇒ グローバルにスケールするのは、 ボトムアップから。 規模を拡大するために ・事例を勝手に作られる仕組みを、設計する ・トップダウンの消耗戦を、避ける ・知らない人が使い始める入口を、作る 「ボトムアップこそ、スケールする」 小さなフィードバックループを、 いかに早く回転させるかで、決まる。
ビジネスグロースラボ154,852 Aufrufe • vor 2 Monaten
BUDDICA 創業者 中野優作さんが語る、 いい人を採用するべき理由。 ❶ 数字は出すけど癖のある人は、結局辞めていく ・数字は、めちゃくちゃ作る ・でも、ちょっとクレームを出す ・ちょっと、癖がある ・でも、いいやつだし 「穴あるけど、何とかなるかな」って、思って採用した。 でも、 「そっち系で採用した10人中、8〜9人ぐらい、辞めていった」 「クレームを出すし、仲間と揉めたりもした」 ⇒ 短期的な数字より、 長期的に組織に馴染む力を、優先すべき。 ❷ 早く行くか、遠くへ行くか 「早く行きたきゃ、1人で行け」 「遠くへ行きたきゃ、みんなで行け」 これを、ビジネスに置き換えると、こうなる。 「早く行きたきゃ、仕事できるやつを雇え」 「遠くへ行きたきゃ、いいやつを雇え」 ⇒ 採用基準は、 会社の目指す時間軸で、変わる。 ❸ AI 時代こそ、チームでやる会社が、勝ち上がる 「一昔前は、IT 企業や AI みたいに——」 「開発勝負で、とにかく調達して、ワッと集まって、 プロジェクト終わったら、バイアウトして解散」 こういう、短期集中型のスタイルが主流だった。 でも、今は違う。 「AI が一般化した頃には、 競争優位が、ほぼなくなってきてる」 だから、これからは ・車屋さん ・建設会社 ・水道業（海外だと年収2,000万円） ・ラーメン屋 ・飲食業 こういう業界が、勝ち上がっていく。 なぜか? 「こういう仕事は、チームでやるしかない」 「1人では、絶対にできない」 だから、こういう業界で勝ち上がる経営者は 「チームを大事にしてくれる人を、採用する」 「すぐに成果を出す人じゃなくて」 「長期的に、一緒にやっていける人を、採用する」 ⇒ AI 時代の勝者は、 チーム型の事業を、育てられる経営者。 年商数十億規模に伸ばすために ・短期的な数字に、飛びつかない ・会社の目指す時間軸で、採用基準を決める ・AI 時代こそ、チームでやる事業に、投資する いい人を採用できる経営者が、 革命を起こすような、長期的な事業を、作れる。 できるできない以前に、 いい人であることを忘れないようにしたい。
ビジラボ|124,930 Aufrufe • vor 2 Monaten
まさにそれの究極系が亀山さん 売上3,800億円、60以上の事業を展開する DMM創業者・亀山さんの、 ストレスフリーな生き方。 ❶ 「会社と、高校の同級生」だけで、生きてきた 「50歳まで、人と会わなかったから、 ストレスなかった」 付き合っていたのは ・会社の人 ・高校の同級生 「それだけ」 ⇒ 人間関係の広さは、 必ずしも、経営者の武器にはならない。 ❷ 年配の人と会っても、大体怒らしていた 「大体、怒らせてた」 「みんなに、止められた」 そこで、亀山さんは。 「じゃあ、お願いって、社員に頼んでた」 他の人と会うことは、社員に任せることもあり。 ⇒ 自分がストレスを感じる場は、 人に、任せていい。 ❸ 成功者コミュニティには、興味なし 「成功者同士のコミュニティに、 興味を持ち始める人もいるじゃないですか?」 亀山さんの答えは、シンプルだった。 「あんまり、なかった」 「もう、これでいいわって」 「あんま、人と会っても、なぁ、みたいな」 そして、こう続ける。 「メディアとか出ても、いいことなさそうだし」 ⇒ 成功者との人脈やメディア露出は、 全員に必要なわけではない。 年商数十億規模に伸ばすために ・人間関係の広さを、経営者の武器と勘違いしない ・自分がストレスを感じる場は、人に任せる ・成功者コミュニティやメディア露出を、追いかけない
ビジネスグロースラボ107,442 Aufrufe • vor 2 Monaten
BUDDICA 創業者・中野優作さんが語る、 起業のリアル。 ❶ 起業は、追い続けるゲーム ずっと追いかけるのは、こういうこと。 ・お客さんが来ない ・お金が足りない ・採用が来ない そして、大きくなればなるほど、 必要なものが、どんどん増えていく。 ・会社のルール ・業務管理 ・マネージャー ・取締役 ・社内ツール ・福利厚生 ・立派な建物 「まるで、キリがない」 ⇒ 起業は、追いかけ続ける人生を選ぶこと。 ❷ 起業家に必要なのは、我慢 「勝つために必要な能力は」 「我慢」 「会社員の時より、社長の方がもちろん自由が効く」 「でも、我慢を、いっぱいしないといけない」 ⇒ 起業家の自由の裏側には、 会社員の何倍もの我慢。 ❸ 社長は、社長同士と戦うことになる 「社長は、ライバルとも戦わないといけない」 会社員時代のライバルは、こうだった。 ・同僚 ・先輩 ・取引先 でも、社長になった瞬間 「戦う相手が、社長になる」 「会社員時代に、同期や先輩と戦うレベルから——」 「次の相手が、社長」 「どっちが強そうですか?」 中野さんは、こう続ける。 「社長は、強い」 なぜなら、社長は ・自分の資産を、賭けている ・自分の時間を、100%投じている ・自分の家族の生活を、担っている この背景で、闘志が違う。 ⇒ 起業とは、社長レベルの敵と戦い続けること。 スモビジも同じ ・起業のゲームの正体を、正しく認識する ・好きなことだけ以外にも向き合う覚悟 ・社長レベルの敵と戦う覚悟を、持つ 多くの人が、起業=自由と考えて、飛び込む。 でも 会社員の何倍もの我慢と、 社長レベルの敵と戦う覚悟を、持つ必要がある。
ビジラボ|にしむらた99,478 Aufrufe • vor 2 Monaten
売上3,800億円、60以上の事業を運営する DMM創業者・亀山敬司さんの、事業判断のロジックわかりやすい。 ❶ 判断の基準は1年のリサーチより3ヶ月の実行 多くの場合は ・市場調査を、1年かける ・企画書を、綿密に組む ・見込み数字を、精緻に作る でも亀山さんは真逆。 「絶対ダメ、と思わない限り、GOを出す」 「一生懸命企画組んで1年かけるより、2〜3ヶ月自分で回してみた方が情報が早い」 ⇒ 事業判断はリサーチより検証結果で決まる。 ❷ 欲しいのは1万円で売ったら何人来たか数字 コンサルの資料には市場規模は何億円と書かれているが、 「はっきり言って、あんまり当てにならない数字」 代わりに欲しい情報は ・広告をいくら打ったか ・1万円で売ったら、何人が来たか ・リピート率は、どうか これらは机上ではなく、実行して初めて分かる。 ⇒ 事業の勝負は仮説の綺麗さより実行データの生々しさで決まる。 ❸ DMMは毎月100件の新規事業提案が上がる DMMの仕組みはシンプル。 ・社員から、毎月100件ほどの提案 ・いつでも出していい ・役員で10件に絞り、亀山さんまで来る段階で2〜3件 ・そのうち1件は必ずスタート ・年間で予算をつける事業は10〜20件 毎月確実に1件の新規事業が動いている。この量が、DMMの60以上の事業を生み出す土壌になっている。 ⇒ 新規事業の総量は提案数×実行の速さの掛け算で決まる。 ▼スモビジだと例えば、こういうイメージ ・3日以内にプロトタイプを形にする ・週1回は新しい集客チャネルを試す ・CSは1時間以内に返す ・2週間でLPを作り広告を回す ・毎日1つはKPI改善の検証を行う 1分1秒でも、競合よりも早く。 「リリース→改善」の速度こそが、勝敗を分ける。
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BUDDICA 創業者・中野優作さんが語る、 社長が現場を抜ける作法が、リアルすぎた。 ❶ 現場を離れるには、権限移譲が必須 「まず、現場を徹底的にやる」 離れるためには、必要なことがある。 ・予算の執行権限を、渡す ・人事の権限を、渡す ・この人に聞きに行けと、明確に決める その上で、社長は外に出る。 「これは、狩猟に出ていくようなもん」 ⇒ 権限を渡した上で、外に出る。 これが、事業を伸ばす社長の役割。 ❷ 現場を離れた瞬間、エラーが起きる 「離れた瞬間、必ずエラーが出る」 BUDDICA でも、実際に起きた。 ある日、久しぶりに現場に戻ったら。 「車が、汚くなってた」 中野さんは、ぶち切れた。 「全員、出てこい。営業活動なんて、するな。 俺らは車屋だからな。」 ⇒ 権限を渡しても、チェックがなければ、現場は必ず腐る。 ❸ 仕組みで解決する 再現性を作る 「離れるって決めたら、 こういうことが起こると、最初から想定しておく」 「起きたら、次からどうすれば、再発しないか?を考える」 「これを、2〜3回繰り返せば、もう起きなくなる」 こうすることで 「現場のレベルが、上がった」 さらに、中野さんは。 「再現性が作れれば、誰でも回るようになる」 「俺がいないと、現場が回らないって言ってる人は」 「マジで、そんな仕事は1個もない」 ⇒ 自分がいないとダメは、 リーダーの能力不足と、頼られたいエゴ。 中野さんは、こう続ける。 「トレードオフを、選ぶ意思決定をしろ」 ・一生、現場で鍋を振る ・一生、現場で洗車する ・一生、マンツーマンで教える それなら、月200人しか、届かない。 でも 「外に出れば、それが1万人になる」 「自分がやれば200点満点で120点取れることが、 社員に任せると80点になるかもしれない」 「でも、幸せにできる人の数は、100人から1万人になる」 ⇒ 自分の質を捨てる代わりに、 届く人数を、10倍・100倍にできる。 年商数十億規模に伸ばすために ・現場を離れる前に、権限移譲を完璧に設計する ・離れた後にエラーが出るを、想定して仕組みで対処する ・自分の質より、届く人数を優先する 再現性を持って伸ばしていくためには、 自分がどれだけ現場で頑張るかよりも 自分がいなくても回る仕組みを、 何度失敗しても作り上げた人だけが、 大きな景色を見られる。
ビジラボ|にしむらた71,203 Aufrufe • vor 2 Monaten
少しズレるが、このホリエモンの話と通じるところがある。 ホリエモンが語る、 最初の資本の重要性。 ❶ 資本のスケールで、できることの規模が変わる。 「自分の頭の中にある構想を」 「何千億あったら、実現できるのになと、思いながら」 「何十億の世界で、勝負している」 経営者の実力は、頭の中の構想だけでは、決まらない。 どれだけの資本のレバレッジをかけられるか、 これが、実現できる事業のスケールに影響する。 ⇒ 資本の大きさが、 構想の実現度を、決める。 ❷ 雪だるま式に広がるには、最初の玉が必要 「最初の、ある程度大きな玉がないと、作れない」 「雪だるま式に広がるまで」 「慣性がつくまで、ちょっと時間がかかる」 ホリエモン自身、こんな経験を語る。 刑事事件で執行猶予10年。 その間に、民事訴訟が押し寄せた。 「儲かってる」となれば、 損害賠償訴訟が、また来る。 サイバーエージェントの藤田晋さんが仲介してくれた結果、 残った資産で、なんとか、動き出した。 そして、今 「それが、種銭になって」 「今、ようやく、数億円の資産」 「ロケット会社の投資からも、少しずつ動き始めた」 「そろそろ、雪だるまが、大きくなってきた感じ」 ⇒ どんな経営者も、 最初の玉を作るまでの、長い時間が、必ずある。 ❸ 資本の慣性がつくまで、待てるか 多くの経営者が、すぐに大きなことをしたいと、焦る。 でも、ホリエモン自身が、経験している通り 雪だるまが、大きくなるまでには、時間がかかる。 具体的には、こういう段階を、経る。 ・小さな玉を、作る（最初の資産形成） ・小さな玉を、転がす（初期の投資・事業展開） ・慣性がつく（規模の経済が働き始める） ・雪だるま式に広がる（自動的に、資本が膨らむ） この4段階を、飛ばすことはできない。 ⇒ 勝負は、最初の玉を作る時間に、耐えられるかで決まる。 年商数十億規模に伸ばすために ・自分の構想のスケールと、資本のスケールのギャップを、認識する ・最初の玉を作るための、地道な時間を、覚悟する ・雪だるまの慣性がつくまで、諦めない
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DMM創業者・亀山敬司さんと LINEヤフー前会長・川邊健太郎さんが語る、 思った通りに、いかない割合。 ❶ 事業計画通りに行くのは 「事業計画通りに行くなんて、1割ぐらいしかない」 「ちょっと下ぐらい、許容範囲なのが2〜3割」 「残り8割は、大体、思った通り、いかない」 多くの人は事業計画は、実現するものと、考える。 でも、 事業計画は大体9割その通りにはいかない ⇒ 事業計画は、9割外れる前提で作るべき。 ❷ DMMでも事業計画滅多に超えない 「事業計画を超えたなんて、滅多にない」 多くの経営者が目標達成を、 日常的に語る中で 9割は計画を下回る この現実を認識できているかどうかが、 堅実な立ち上がりになるかを決める。 ⇒ トップ経営者ほど 計画通りにいかない現実を直視している。 ❸ ソフトバンクは3つの事業計画を用意 ・アグレッシブ ・モデレート ・悲観的 3つのプランを用意する。 そして、 孫さんの前で言っている事と、 自分たちの中で持っているプランが違うのが マネジメントのミソだった。 ⇒ 計画は3パターンを用意しておくべき。 スモビジも同じ、 ・9割は、計画通りにいかない前提で、事業を組む ・目標達成を、日常的に、盛らない ・アグレッシブ・モデレート・悲観的の3プランを考えとく 9割は計画通りにいかない 事業計画を超えるのは滅多にない 1番下のプランが大体当たる 自分自身もいくつかスモビジをやる中で、 何度となくこれを思い知らされた。
ビジラボ|にしむらた45,167 Aufrufe • vor 2 Monaten